1.2 战略目标与解码

使命与愿景是价值选择，它告诉我们去哪里，但是怎么去，并不会直接给出答案。这个时候，就需要依托于明确的战略目标，配合逐级的战略解码过程，最终形成上下同欲、同知、同行的作战路径，这个路径必须是清晰的、被共识的、可达成的。战略解码一般包括三个步骤。

● 战略描述：将战略思考与商业模式转化为一张目标明确、逻辑清晰、简单明了的战略地图，通过这张图可帮助企业各个层面快速达成战略共识，并引领大家在执行过程中始终聚焦于企业的战略目标。

● 战略衡量：运用平衡计分卡进一步构建衡量战略的量化体系。

● 战略举措：通过制定战略性行动方案，将战略转化为行动（年度经营规划），驱动战略目标达成。

接下来我们简单梳理一下上述步骤，更具体地理解其执行过程。

1.2.1 战略目标

1.战略目标的含义与作用

战略目标向上需要承接企业的使命与愿景，向下可以明确回答未来3～5年要去哪里，并指导各级部门目标设定、组织能力匹配。战略目标选择并不是由若干具有上帝视角的人直接创造出来的，它仍然需要回归到对Who-What-How的思考，即

● Who：企业的客户是谁？

● What：解决了客户的什么问题？它是核心痛点吗？

● How：解决路径是什么？

战略目标是以使命与愿景为主线的阶段性目标，在达成目标的过程中，国家政策、宏观市场环境、技术变革、法律法规、竞争对手等都是可能带来巨大影响的潜在变量，需要时刻以前瞻性、动态性的视角进行判断与调整。

如果说使命与愿景让我们看清楚未来的话，那么战略目标就是告诉我们当下的目标和策略选择，同时需要持续关注并保证我们的方向不跑偏。用两个案例来感受一下战略目标的动态性调整。

1）教培行业：K12学科类培训

2020年初，受疫情影响，全国大中小学开学时间推迟，教学活动纷纷迁移至线上，这直接推动在线教育用户规模爆发式增长，几乎所有K12（Kindergarten through Twelfth Grade，代指基础教育）行业的企业都制定了极具扩张性的战略目标。

2021年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，“双减”政策的出台直接限制了学科类校外培训机构的规模，缩减了其进行课外培训的时长，对校外培训机构而言影响巨大，K12教培行业瞬间进入寒冬，行业“玩家”不得不改变战略目标求生存。

2）互联网行业寒冬

2022年之前，互联网行业绝对是大部分毕业生的首选，进入头部名企就意味着高薪、高成长空间和不断的新机会。然而几乎一夜之间，各大厂纷纷爆出裁员计划，这让身处其中的我们不由得全身冒冷汗，互联网寒冬来临了吗？

● 国内人口红利减弱、流量增长逻辑失效、新的模式暂未显现。

● 2022年应届毕业生达1000万人以上，创历史新高，预计2023年将达1100万人以上。

● 国际局势动荡加之新冠疫情影响。

至此，单纯流量增长战略快速调整为企业经营效率优先，裁员的背后就是挤泡沫、减少不确定的超前投入。

战略目标需要根据各类潜在因素进行适时调整，但最终方向（使命与愿景）一般不会轻易改变。

2.面对2022年市场环境的巨变，有赞进行的战略调整

作为零售电商SaaS行业的引领者，对于2021年的经营挑战与2022年的市场变化，有赞年初在业务战略方向上做了重大调整，鸦总（有赞创始人，朱宁）在自己的公众号（白鸦）上做了详细说明（以下为内容选摘），简单来说就是以“做大通用价值”和“深耕垂直行业”为两大核心方向。

1）通用价值

以有赞微商城为主的“社交电商”业务平均每年为每个商家创造了超过百万元的生意，并且有赞在过去几年用非常大的投入完成了有赞云的基础建设，做出了一个有万级活跃开发者的商家服务生态，未来可以顺滑地保证产品服务的不断升级。有赞会继续发挥产品完整、系统稳定、体验领先的优势，持续迭代产品和服务，继续加强在营销、转化、裂变上的更大优势，为商家提供包括产品和运营服务在内的各行业私域运营解决方案。

2）垂直行业

以新零售为代表的垂直业务过去几年在8大行业及27个细分领域深度陪跑1000多家企业，服务了几万个门店，沉淀了各行业“最佳实践”的解决方案。这些都是在社会零售总额增长放缓的今天，零售行业进入存量市场的最优解决方案。有赞会继续以全域营销、导购分销、会员运营作为三大增长引擎，从公域到私域、从在店到离店、从前台到后台、从导购到会员，全方位创造增量价值，助力零售数字化升级。在本地生活服务领域，有赞将在有赞美业、有赞教育两个垂直业务上执行同样的策略，帮助美业和教育商家成功。

概括来讲，在有赞的使命与愿景牵引下，长期路径是坚定的，但需要将其调整为合理的短期策略和执行节奏，在为商家创造价值的同时获得回报，从而支撑有赞走向“星辰大海”。

1.2.2 战略解码

战略解码其实就是根据组织架构自上而下进行战略目标分解的过程，最终将企业的战略目标落实到企业的各层级业务单元、部门与个人。在这个过程中，可以让每个个体充分理解战略目标并找到自己的位置，明确自己所贡献的价值究竟是什么。

对于大部分人而言，能够理解企业战略制定与解码的全流程是最好的，但大多数情况下更需要关注的是战略地图与年度经营规划，保证执行层面始终在正确的方向上进行资源的合理投入。

1.战略地图

罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在1996年出版了《平衡计分卡：化战略为行动》，强调从财务、客户、内部流程、学习成长四个视角设计考核指标，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）提供了把企业战略目标转化为可操作内容的具体框架。如图1-3所示，平衡计分卡模型包括四个视角：财务视角、客户视角、内部流程视角、学习成长视角，在这里简要说明一下。

1）财务视角

财务目标它围绕长期股东价值展开，具体策略包括生产战略（改善成本结构、提高资产利用率）、增长战略（增加收入机会、提高客户价值）等方向。财务指标可以显示企业的战略及其实施和执行对于改善收入增长与盈利有多大贡献。因此，财务目标通常与盈利能力有关，其衡量指标包括收入、毛利、利润等。

2）客户视角

这里主要关注客户价值主张，具体包括价格、质量、功能、服务、品牌等。在SaaS业务中，客户能否持续留存是最重要的，因此客户指标通常关注PMF（Product Market Fit，产品市场匹配）客户获取、活跃、续费、NDR（Net Dollar Retention，收入净留存率）等，透过上述指标可看到客户价值主张的达成质量。

3）内部流程视角

对于企业管理者，为了达成财务视角与客户视角的目标，需要确认必须落实的关键流程有哪些，这些流程能够帮助企业创造更大的价值，吸引和留住目标客户，并助力获取预期的财务回报。

● 运营管理：产品研发流程、服务流程优化、研发管理等。

● 客户管理：客群理解与PMF设计、新签与续费流程等。

● 创新流程：机会发现、风险识别与应对流程等。

4）学习成长视角

这里我们明确了企业要实现长期增长及战略变革所必需的软实力框架，通过践行来不断调整组织惯性，并推动企业内部流程的持续改善。这是一项长期且重要的建设工程，对于其他几个视角的达成，以及未来机遇与风险的应对起到至关重要的作用，学习型组织是保持先进性的必要条件。

由于平衡计分卡对战略缺乏系统、全面的描述，因此罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在2004年出版了《战略地图：化无形资产为有形成果》，战略地图关注战略描述，平衡计分卡关注战略衡量。如图1-4所示，战略地图在平衡计分卡的基础上进行完善，从四个层面出发，根据清晰的因果关系对企业的战略目标进行拆解划分。通过战略地图，可以提炼出各项年度关键战略举措，并且能够全面地看到它们之间的逻辑关系，进而形成企业年度经营规划。换句话说，企业或个人的具体实践都可以在战略地图中找到动机。

2.年度经营规划

年度经营规划最终需要形成企业全员之间的开放共识与合力，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）恰好是最佳的承接工具。因此本书采用OKR大盘地图来呈现，有助于看清楚不同层级的节点目标、组织架构、财务预算规划等要素设计。

另外，当我们考虑年度经营规划的达成路径时，尤其需要关注其制定的基本原则，即通看全盘、合理取舍。目标指标化是极为谨慎的事情，其指向性、可执行性、灵敏度、与其他业务状态关联性等因素都需要经过严谨的测算与评估。

当年度目标就是营收时，很容易忽视对成本费用的控制，陷入规模越大、亏损越多的尴尬局面，也可能忽视对客户续费的资源投入，导致客户留存差、客户LTV（Life Time Value，终生价值）降低。

当年度目标设定为NDR时，灵敏度需要调整至月来观察，由于其无法直接与具体业务动作挂钩，因此需要向下拆解为客户续签率、金额续费率，保证业务实践与监测指标之间的联动。

年度经营规划展开路径如图1-5所示，它整体呈现了年度经营规划的框架，细节内容并没有展开，原因在于本书要旨并非在于探讨该框架体系的设计，而是基于其与战略目标的承接关系，展开与分析相关的经营管理研究（经营分析及关键问题研究）。

年度经营规划相当于一个靶子，所有资源投入都是为了保障其达成，进而支撑企业（业务）战略目标，如何做好保障就是经营管理者要解决的核心问题，这是我们接下来要讨论的内容。

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