3.3 管理要求

1.角色和职责

在招行数据中心，项目实施的方式分为两类，分别是项目形式和任务形式，根据需求指数及需求实施方式分级分类定义，不同实施形式基于交付物级别要求，由对应责任主体进行质量管理。

招行数据中心在以受控为出发点设计的组织架构的基础上，参照Scrum框架重构项目管理组织，增设敏捷教练角色来承担Scrum指南中的Scrum Master的职责，为团队提供项目管理相关的专业辅导。在项目经理专业能力较高，对用户需求了解把握较好的情况下，Scrum中的产品负责人的部分职责将由项目经理承担。

项目管理委员会着重关注对高层次的需求定义、最终需求决策以及最终验收。招行数据中心项目管理角色包括中心指导委员会、项目管理委员会、PMO、项目经理（含产品负责人职责）、敏捷教练及项目成员，在问题风险级别及变更授权级别的判断上遵循相应的流程路径。

敏控项目管理流程角色职责见表3-1。

2.过程环节

招行数据中心的项目管理分为立项与准备、实施与交付、收尾结项3个阶段，各阶段的主要工作如图3-2所示。

结合PRINCE2®、Scrum和Kanban，项目管理的关键活动具体如下。

（1）策划敏捷管理方案

①商业论证

数据中心敏控项目管理流程要求使用商业论证对项目可行性进行分析，论证内容包括项目需要解决的痛点或者能带来的亮点、期望收益和衡量标准、概要计划、整体设计、资源投入等信息，通过每季度的可视化评审和项目结项评审进行过程评审和最终验收。

②交付物及验收标准

数据中心敏控项目管理要求对项目有明确的范围，并制订“产品待办项史诗故事”及其验收标准，从用户角度出发，基于项目目标进行产品分解的理念。

③项目计划

在定义“产品待办项史诗故事”后，通过需求提炼进行再细化，并在熊猫看板中落地。将目标实现分解为不同时间维度进行，分别是产品待办项（Product Backlog）、冲刺待办项（Sprint Backlog）、工作任务（Task）。产品待办项以每季度打一次基线，由产品负责人负责进行适当的估算、定义优先级和详细验收标准等，对其待办条目运行调整。冲刺待办项的周期是一个月，每月月末对当月冲刺目标完成情况进行审视，并制订下个月的冲刺目标，冲刺待办项条目原则上是不允许调整的，系统对调整有相应日志记录。工作任务主要是指团队成员每周的工作任务，为支撑项目目标对冲刺待办项条目的分解、所遇问题的处理、相关变更的执行等。工作任务分解要求为3～21小时，要做到每周目标达成，由项目成员自己在熊猫看板上移动工作任务完成状态。

④风险和问题控制的方法

除了团队对产品待办项进行需求提炼产生冲刺待办项之外，还需要每半年对上半年已完成调整的或下半年仍需调整的产品待办条目执行商业论证周期论证流程，获得中心级指导委员会的组织级审核确认。产品负责人（项目经理兼任）对产品待办项的变更负责，PMO通过对熊猫看板的产品待办项的变更系统日志进行审阅的方式，实现项目变更系统自动申报机制。同时，所有变更最终会通过电子邮件方式让项目管理委员会知晓，任何一名项目管理委员会成员都有权组织线下变更评审会对变更内容进行评审和评估。

（2）交付过程管控

①工作安排和执行

在数据中心敏控项目管理中，所有计划工作要求在熊猫看板上得到体现。所有的计划最后都通过每日工作任务来承接，任务流程是原子级别的计划有做（To do）、正在做（Doing）、完成（Done）3个状态，除了项目团队每日对看板上的工作任务进行审视跟进之外，数据中心的PMO也会不定期地对项目团队进行观察和辅导。

②敏控项目进展控制

项目进展获取实时化。项目进展在熊猫看板上实现项目进展实时反馈的作用，在线实时报告取代原来的周期性报告。通过看板上的项目燃尽图、限制在制品等信息，在办公室楼道的公共电视机上进行轮播展示，中心领导、员工都可以看见，从燃尽图的实时智能更新上了解到工作任务的完成情况。另外，项目整体绩效信息也在熊猫看板上实时汇总分析并展示。中心指导委员会或项目管理委员会可通过看板系统自行查看，看板每周也会发送邮件给干系人，主动推送整体绩效信息，针对项目其他实时信息，数据中心鼓励“走动管理”的方式，采用敏捷方式汇报。

交付物评审可视化。每月月末，项目团队进行冲刺评审会，由项目团队向产品负责人演示冲刺完成的冲刺待办条目。接着由项目组进行会议回顾，总结并落实到下个月冲刺计划会。项目每季度要求进行一次可视化评审，由中心指导委员会、项目管理委员会、用户、技术室组和第三方现场进行实际感受并操作项目交付物，进行可视化实物演示。

结项评审正规化。项目结项评审在项目结项前一个月开始，由PMO统一组织，邀请中心指导委员会、项目管理委员会、技术室组、用户、第三方参与结项评审，基于立项及中期商业论证比对总结，针对中期敏捷计划分解验收标准逐一验收和评价。

③风险、问题管理

根据敏捷项目管理要求，项目团队需进行每天站立会，重点是关注阻碍项目进行的各种问题，如站立会现场无法解决，由敏捷教练负责为团队排除问题，并由敏捷教练记录到熊猫看板中管理和追踪。如出现重大问题，上报项目管理委员会，由项目管理委员会负责协调。

④例外管理

根据项目中所有不符合每月冲刺目标要求的情况，包括每月交付质量、每月冲刺用户故事完成个数等，都需要进行说明，并在回顾会上由团队讨论得出改进方案。

（3）项目收尾与结项

①项目收益汇总

项目交付完成后，项目经理对项目产出物进行初步运行，收集整理收益数据，编制项目结项申请表，汇总项目交付材料并提交结项。

②完成评审验证

PMO在收到项目结项材料后，组织项目的满意度回访，并组织专家对该项目完成需求与商业论证的验证。当验证通过后，项目结项。相关材料完成归档确认，并在必要时纳入知识库中。

3.项目管理的触发、输入和输出

（1）触发

当存在项目的需求时，即可触发项目。项目的需求来源包括但不限于业务部门、中心领导和本室组自身。

（2）输入

项目管理的输入是由中心各室组发起的，通过可行性验证和完成商业论证的项目需求。

（3）输出

招行数据中心项目管理的输出包括如下阶段。

项目立项阶段：项目立项申请及相关的准备材料。

项目交付阶段：项目例行报告及相关的里程碑交付。

项目结项阶段：项目最终交付、项目结项申请表及相关的结项材料。

4.能力项接口

招行数据中心的项目管理建立了接口的能力项，包括战略管理和供应商管理等。

（1）战略管理

招行数据中心每年都根据年度的战略目标规划当年的项目安排，并在年终的时候，根据项目的实施情况和执行效果，对中长期战略规划进行相应的调整。

（2）供应商管理

招行数据中心项目的实施离不开供应商的支持与协助。对于长期合作的供应商，可以参与到项目的整个生命周期中。

中心PMO基于项目目标制定了对供应商的严格的考核机制，以确保供应商能够切实理解项目要求，并按要求实施。

5.其他管理要求

（1）项目经理“一指禅”

项目经理“一指禅”是由招行数据中心PMO制定的，包含了项目管理关键要求、方便各项目经理理解并执行敏控要求、便于宣传指导的管理方法。

招行数据中心项目经理“一指禅”如图3-3所示。

（2）项目成果汇报要求

为尽可能地确保项目的成果能够获得中心领导的知晓与认可，推进项目成果落地，减少实施偏差，PMO对项目成果汇报明确了相应的要求，部分要求如下：

以PPT的形式，多图、少文字，整个PPT的篇幅不宜超过20页；

成果汇报关注于“成果分享”，而非“控管检查”，需要聚焦于精华分享，明确项目带来的收益，而不应是项目计划，也不应是项目交付说明；

汇报内容应关注与商业论证的比较，明确预期变化及成果与实际变化及成果的差异，并就差异部分详细说明原因。

（3）项目的可视化评审

招行数据中心的项目可视化评审是项目管理的重要组成部分，反映了中心“可控”的管理思路。可视化评审的内容包括文档内容是否清晰、项目收益是否符合预期、项目范围的实际覆盖度和项目交付是否满足需求、项目创新程度、项目推广和使用程度、项目预算执行情况、项目进度与风险控制情况和项目整体满意度等。