1.2.7 OKR对管理者的要求

OKR诞生的初衷是其作为一种绩效管理工具，是一套上级和下级之间不断改善工作成果的管理模式，而不是用来发绩效工资的打分评判模式。落地实施OKR靠的不是人力资源部门在各部门背后“穷追猛打”，而是管理者的意识和能力。

有些公司的管理者把绩效管理做成了期初定目标，期末看结果，照着结果兑现工资的“秋后算账”模式。在这样的公司推行OKR，如果管理者不改变原来的做事风格，OKR是很难真正落地的。

要想有效实施OKR，公司的各级管理者需要具备OKR的应用能力。这种应用能力也可以说是“既当爹，又当妈；上得厅堂，下得厨房”。

“当爹”指的是要做好业务，“当妈”指的是要带好团队；“上得厅堂”指的是要关注长期利益，“下得厨房”指的是要抓住短期利益。

OKR对管理者的要求如图1-7所示。

图1-7　OKR对管理者的要求

很多公司在创业初期时，管理者“当爹”（做好业务）的能力比较强，非常关注个人业务成绩的提升，重视绩效结果；“下厨房”（抓住短期利益）的能力也比较强，对领导提出的指令有很强的执行力，否则公司很难生存下来。

可是随着公司的发展公司，对管理者“当妈”（带好团队）的能力和“上厅堂”（关注长期利益）的能力要求越来越高。

“上厅堂”在“当爹”的部分是“谋事”，即管理者要具备战略规划的能力，规划出团队的作战策略和计划。“上厅堂”在“当妈”的部分是“建组织”，团队规模变大了，已经不是当初几个人的小团队，就要形成一个能长期发展的组织，要搭班子、分层级，做到分工分明、流程清晰，要培养出一批会带团队的人，否则公司的发展必然会遇到瓶颈。

管理者要在团队中落实OKR，需要做好如下工作。

（1）定目标：管理者要给团队设计明确的目标和方向，通过共同的目标凝心聚气，增强团队凝聚力。管理者也要学会帮助下级设计目标（O），帮助下级找到关键成果（KR），帮助下级分解出具体的任务（T）。

（2）要结果：管理者对待下级不能“软弱”，要一切以结果说话，以公司的大局为重，不能纵容庸才，不能养闲人。管理者要明确团队内部的规则，为团队打造追求工作成果的氛围，增强团队士气，及时奖优罚劣。

（3）管过程：管理者要注重绩效的过程管控，当外部状况发生变化时要及时调整目标，当团队成员的行为出现问题时要及时纠偏。管理者也要关注员工的资源需求和能力需求，及时帮助员工补充达成目标需要的资源和能力。

当管理者能够做好业务、带好团队，并能关注长期利益、抓住短期利益时，公司就会呈现出上层管理者不断强调公司的顶层愿景和目标，中基层管理者承接顶层目标设置OKR并且不断调整变化，员工能够做好自己的OKR并执行的状态。

公司要推行OKR，首先要做好管理者素质和能力的培养工作，让管理者能够既关注业务，又关注团队，既关注短期利益，又关注长期利益。管理者平衡好这4个方向，才能真正把绩效管理工作做好，才能使OKR落地，才能让公司保持活力。