第一章　战略管理理论

第一节　战略管理

一、战略管理的定义

“战略”（strategy）一词原本是军事术语，其中“战”是指战斗或者战争，“略”则是指筹划、策略与计划。在西方，strategy一词是从希腊语strategos演变而来的，原指地方军事将领，后来演变为军事将领的指挥艺术。在中国，“战略”一词最早出现在春秋时期，源于孙武的《孙子兵法》。近代以来，“战略”从军事学延伸到政治、经济等领域，其含义演变为泛指统领性的、全局性的、能左右胜败的谋略、方案和对策。

现代战略管理起源于20世纪60年代。最早把“战略”引入企业的是钱德勒，1962年，他在《战略与结构：工业企业史的考证》中提出，战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和分配资源。1965年，伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）在《公司战略》中明确了“战略管理”的主张。伊戈尔·安索夫借用了“战略”这个词语，引入了“市场竞争”的概念。安索夫认为，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。他将战略管理定义为：企业为了适应外部环境，对正在从事的和将来要从事的经营活动进行的战略决策。因此，企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这是战略管理最早的定义。

20世纪80年代，美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争战略》中将战略定义为公司为之奋斗的一些终点目标和公司为达成目标而寻求途径的结合物。

20世纪90年代，管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出了企业战略的5P定义，他认为需要从5个方面认识战略，即计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）和计策（Poly）（见表1-1）。

二、战略管理的特征

从战略制定到实施，战略管理具有以下特征。

（一）全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的。在企业战略管理中，要结合国家总体发展战略和企业实际情况，对企业总体行动进行指导。

（二）前瞻性

企业战略是对企业长远发展的一种谋划，在制定战略时，企业要对外部环境和内部条件的变化进行分析，对产业发展全局和企业发展要有前瞻性，制定具有适度前瞻性的战略规划。

（三）动态性

战略管理是一个动态的管理过程。任何战略决策都不是一成不变的，而是要根据企业内外部环境的变化及时进行相应的调整。

（四）多层次性

战略管理是多层次的，典型的战略管理可以划分为公司层的总体战略、业务层的经营战略和职能层的职能战略三个层次，如图1-1所示。

总体战略是企业一切行为的最高行动纲领，它是基于企业的宗旨和目标制定的。总体战略的内容包括：选择企业竞争领域，合理配置企业资源，确定企业整体业务组合和核心业务，使各项业务工作互相协调、互相促进，这直接关系到企业能否实现可持续发展。可以说，总体战略影响着企业的业务发展方向、企业各业务单位之间的协调、资源的充分利用、企业的价值观和企业文化等。

为了实现企业的总体战略、适应不断变化的环境，企业制定了经营战略。企业的业务层一般分为事业部或战略经营单位，这些战略经营单位有自己独立的产品和细分市场。通过制定经营战略，企业建立了整体竞争优势，为企业良好财务绩效的实现奠定了坚实的基础。

职能战略是在企业的具体职能管理中贯彻、实施和支持公司层总体战略、业务层经营战略而制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产研发战略等。

三、战略管理的主流学派

随着战略管理研究的不断深入，战略管理学派不断发展。例如，以肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）为代表的设计学派、以伊戈尔·安索夫为代表的计划学派、以迈克尔·波特为代表的定位学派、以日本企业为代表的文化学派、以亨利·明茨伯格为代表的结构学派等，不同的学派对战略有不同的认识。

（一）设计学派（Design School）

1．学派简介

设计学派发展于20世纪五六十年代，代表作是菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）的《行政领导》（1957）和阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler）的《战略与结构：工业企业史的考证》（1962）。设计学派思想发展的动力来自哈佛商学院的“一般管理小组”，代表人物是肯尼斯·安德鲁斯（K.Andrews）。肯尼斯·安德鲁斯于1965年出版的《经营策略：内容与案例》全面、清晰地阐述了设计学派的思想。简单来说，设计学派就是设计一个战略制定的模型，使内部资源和外部环境相匹配，著名的SWOT分析法正是该学派的基本模型，其被广泛地应用于企业管理实践。

2．学派主张

1957年，塞尔兹尼克引入“独特竞争力”的概念，将组织的“内部状态”与“外部预期”相结合，认为有必要建立“组织的社会结构”。1962年，钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》中分析了环境、战略、组织结构三者之间的关系，企业的经营战略要适应环境的变化，组织结构应随着企业战略需求的变化而变化。1971年，安德鲁斯在《公司战略概念》中提出了公司战略思想、战略定义、管理模式，构建了设计学派的基本模型——SWOT分析模型。该模型着重强调对内部优劣势以及对组织面临的机遇与挑战的分析，这一模型反映了设计学派的主张。

（1）战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，战略应简明清晰。设计学派认为，战略制定是领导者有意识的构想过程，企业战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行和不断改进。

（2）对战略进行控制并保持清醒是领导者的责任，领导者就是战略家。设计学派强调，领导者是整个战略计划的设计者，应承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制订工作。

（3）战略应该是个性化的设计。战略与企业内外部环境相关，企业在制定战略时，应根据内外部环境量身定制。

3．学派评价

设计学派对于战略管理理论的发展做出了贡献，尤其是SWOT分析模型的建立充分表明了组织内外部因素的匹配对战略形成的重要性。

但是，设计学派也有一定的局限性，将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系，难以满足企业在渐进发展过程中的实际需求。

（二）计划学派（Planning School）

1．学派简介

20世纪60年代，计划学派产生。计划学派把战略的形成看作一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。

2．学派主张

1965年，计划学派代表人物安索夫在《企业战略》中提出企业战略是一条贯穿企业经营与产品和市场的“连线”。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素。①产品与市场范围：明确企业的业务范围及其在行业所处的地位是否占据优势。②竞争优势：企业产品较之竞争者所具有的特殊属性，凭此可给企业带来有利的竞争地位。③增长向量：根据现有产品与市场领域，规划企业的经营活动应该向什么方向发展。④协同效应：注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”，使组织核心能力与业务机会匹配，让公司的整体效能大于局部的总和。

安索夫于1975年提出安索夫矩阵（见图1-2）。安索夫根据产品（服务）与现有业务一致或者不一致、市场（客户）与现有业务一致或者不一致，将企业整体的发展方向分为四部分，并匹配了四种战略选择：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多元化战略。

1979年，安索夫在《战略管理》中系统地提出了战略管理模式，如何用系统化的方法来形成公司战略并制定战略决策，他将企业决策分为战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）三种。经营者可按照这三种模式进行决策，这就是后来众所周知的“3S模式”。

3．学派评价

计划学派追求战略规划决策的正规化、条理化。相较于设计学派那种简单明了的战略形成框架，计划学派列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。此外，计划学派还认为，计划人员对于战略的形成具有重要的作用，相对于设计学派更强调主要领导人的作用，更能调动和提高员工对企业战略推动的积极性。

但是，计划学派也存在一些局限性：一是该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择；二是计划学派没有考虑企业内在环境，忽略了组织和文化要求，导致战略的僵化与反应迟缓，在面对快速变化、难以预测的环境时，企业不能进行迅速且适时的调整；三是重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力。

（三）定位学派（Positioning School）

1．学派简介

定位学派形成于20世纪80年代，代表人物是美国哈佛大学的迈克尔·波特教授。定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性，战略的形成在定位学派中被看成一个受控的、有意识的过程，这与设计学派和计划学派是一致的。但是定位学派更加注重对战略制定过程的分析，比如，竞争分析、产业分析等。

2．学派主张

波特认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理首先要选择最有盈利潜力的行业，其次要考虑如何在已经选定的行业中进行自我定位。

在定位学派中，波特的“五力模型”“三大竞争战略”“价值链分析法”是其主要分析工具，有效地指导了企业的实际经营活动。其中，“五力模型”是用来分析一个行业的基本竞争态势；“三大竞争战略”是用来确定企业的战略选择，在成本领先、差异化与专一化战略中选择一种，建立自己的竞争优势；“价值链分析法”是运用系统性的方法来分析企业各项活动及其相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

在定位学派的发展阶段，波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）提出波士顿矩阵（BCG矩阵）。BCG矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。BCG矩阵如图1-3所示。

3．学派评价

定位学派为战略管理实践活动开辟了许多途径，为竞争战略的制定提供了一些分析技巧和工具。但是，定位学派过于强调竞争而忽视了企业间的合作；并且，与设计学派和计划学派一样，定位学派倾向于研究大型的、现有的且成熟的行业，即研究较为稳定条件下的行业，对不成熟行业、不稳定行业等的研究则不系统。

（四）文化学派（Cultural School）

1．学派简介

20世纪80年代，企业文化受到管理学界的关注。一方面，文化影响组织的形成过程；另一方面，成功的企业被认为是受组织核心价值观主导的，如服务、质量以及创新等。反过来，这些核心价值观也会成为组织的竞争优势。文化学派的代表作主要有：艾瑞克·莱恩曼的《长远规划的组织理论》（1973）、罗伯特·沃特曼和汤姆·彼得斯的《追寻卓越》（1982），以及博格·沃纳菲尔德的《资源为本理论》（1984）。

2．学派主张

文化学派认为，战略的形成根植于组织文化中，战略的形成是一个集体行为和社会交互作用的过程，它建立在组织成员拥有共同信念和共同认识的基础上。这种战略模式能够保护和利用内部资源或能力，以便给组织带来竞争优势。该学派指出，企业文化及其背后的价值观念，对于战略的形成具有重要影响。

3．学派评价

文化学派引入了集体思维的概念，把组织风格与个人风格放在同等地位，有利于建立整体观念。文化学派赞成战略管理的连贯性，强调传统的传承性、变化的丰富性和舆论的复杂性。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

（五）结构学派（Configuration School）

1．学派简介

结构学派又称构造学派、综合学派，形成于20世纪70年代早期，代表人物有：钱德勒、明茨伯格、丹尼·米勒。这一学派的学者崇尚整合，他们将战略的制定过程、内容、组织结构和组织发展时期等各个部分总结成清晰的阶段或时期，比如，企业的增长期、成熟期等。该学派认为，战略是一个转变的过程，主要包括两个方面的内容：一是把组织和组织周围的状况描述为“结构”；二是把战略形成过程描述为“转变”。

2．学派主张

结构学派认为，在大多数情况下，可以将组织描述为：在特定时期，由自身特定性质构成的稳定结构，与特定环境匹配，产生特定行为，从而形成特定战略；并且，特定时期会被变革打破，继而组织向另一种结构转变，进而随着时间的推移，这些变化越发规律化，战略也会有相应的改变，比如，在发展期重视定位，安定期重视文化。

1962年，钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》中提出了企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段、资源使用合理化阶段、连续发展阶段和对扩张资源使用合理化阶段。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变时，钱德勒发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出“结构跟随战略”理论。

结构学派在结构概念的研究成果颇丰，比如，明茨伯格根据结构和权力关系将组织分为创新型、机械型、专业型、多元性、定制型、教会型、政治型等，把组织的发展时期划分为发展期、稳定期、适应期、奋斗期、革命期。

丹尼·米勒是结构学派的代表人物之一，他热衷于对组织的不同属性进行整合，对战略原型（战略状态、结构状态、情形状态和过程状态），以及原型之间的转化问题进行了研究，他还将战略变化和结构变化看作量子变化而非渐进过程。

3．学派评价

结构学派对战略管理的贡献：一方面，它为战略管理的研究带来了秩序；另一方面，它为战略管理提供了理论和战略实践。但是，组织在获得利益的同时，也会受到损害。

不同学派对战略管理的理解是不同的。企业的管理者需要结合自身实际对战略管理进行定位，采取与企业发展相适应的战略管理方法和工具。