序二
preface

构建“双循环”体系的银行战略绩效管理机制

随着我国银行业的商业化转型，各商业银行根据外部形势和自身优势制定了差异化发展战略。目前，国内商业银行正进入战略转型的关键时期，正在从粗放式管理向精细化管理转型、从机会导向向战略管理差异化转型、从简单资源关系整合向核心竞争力培育转型、从企业信息化向企业数字化转型。

美国《财富》杂志和著名咨询公司合益集团调查研究发现：将战略有效落地的企业比例不到10%。也就是说，在大多数情况下，银行真正的问题不是战略不好，而是执行不力，战略难以落地，从而影响了银行的经营绩效。

在过往绩效管理咨询项目实践中，我们接触了很多中小银行，发现以下两个比较突出的问题。

1．战略执行不力，战略难以落地

商业银行不是没有战略规划、战略目标，而是在战略执行上缺乏明确的可操作性要求和工具。在战略管理落地上一般存在以下三种现象。

（1）“上边热，下边冷。”在咨询访谈的过程中，基层员工包括一些中层管理者对银行战略不清楚。

（2）“制定热，执行冷。”在银行聘请第三方咨询机构制定战略规划时，大家都很重视，热情积极。但是战略规划制定完成后，往往被束之高阁，得不到有力执行。究其原因，战略规划在落地过程中，对企业实际经营的指导性不足，战略目标无法落地。

（3）“目标热，结果冷。”战略目标在制定后，要落实到每年的经营计划中去，但是缺乏分解的工具和方法，没有明确的目标驱动关键成功因素，没有建立与关键因素有密切联系的KPI（关键绩效指标），而仅仅考虑当前阶段的“稳发展”任务目标。在执行过程中，没有对KPI进行跟踪监测，战略执行与战略目标脱节。

2．绩效管理与战略脱节

绩效管理的最终目的就是实现战略目标。一方面，通过分工，根据组织的权责划分可以自上而下将战略逐级分解并与组织目标承接；另一方面，根据员工岗位目标责任，可以保证组织目标的达成。在绩效管理体系建立、运行过程中，我们发现一个现象：虽然员工、部门的绩效比较好，但是银行面临着危机，战略没有得到有效的实施，银行的可持续发展受到挑战。

我们的绩效考核在多大程度上能支撑我们的战略，员工绩效与部门绩效是否脱节，部门绩效与银行绩效是否脱节，短期绩效与长期发展是否脱节？

（1）绩效考核的对象是部门和员工。传统的绩效考核体系更多的是围绕财务评价和财务目标建立的，面向的是部门、人员，确定考核标准来量化考核员工实际完成的绩效，以达到提高绩效的目的。其目的强调的是控制，注重的是对过去绩效结果的评价、问题的改进，与公司长期战略目标的实现关系不大，因而造成绩效目标与战略脱节。

（2）把绩效考核局限在人力资源工具层面。在很多人看来，绩效考核不过是发挥“控制”“激励”“约束”“监督”作用的工具，而不是战略实施的工具，没有从组织整体战略目标和企业运作层面去考量绩效管理体系；甚至很多管理者认为绩效考核就是人力资源部门的工作，而不是部门、员工的责任，绩效管理的角色和职责不清晰。

在传统企业管理中，战略管理和绩效管理是分离的。近几年，一些银行认识到战略执行不力的影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法，通过推动战略落地，实现战略目标。

银行要解决战略落地的问题，就需要建立战略绩效管理体系。如何建立战略绩效管理体系？笔者认为应将战略管理与绩效管理进行有效的结合，建立战略绩效循环和日常绩效管理循环的双循环体系，同时将双循环体系进行融合、打通，如图0-1所示。

战略绩效管理不是单向的、各自为政的，而是一个大的循环体系。要确保银行战略绩效管理体系的成功执行，并产生效果，使银行内部保持良好的活力和创造力，在具体实施时需要关注战略绩效管理体系中两大管理体系循环的建设（战略绩效循环＋日常绩效管理循环）及其衔接机制的建立。

（1）战略绩效循环，包括战略规划制定、战略澄清、战略分解、战略督导管控、战略评估改进。

（2）日常绩效管理循环，包括绩效计划、绩效执行、绩效考核与激励、绩效评估改进。

作为银行战略的重要组成部分，战略绩效循环是对银行战略形成与实施过程的综合管控，包括对战略目标的分解与设定、对战略计划的制订以及对战略计划实施的测评和管控。通过有效的绩效考核，把银行战略思想和发展目标以及核心价值观层层传递给基层员工，为管理决策赋能，提升内核竞争力。

要实现绩效管理对战略的有效支撑，银行内部需要密切关注以下关键点的衔接。

（1）战略目标与年度计划的衔接。需要将战略目标进一步分解、细化为可操作的年度目标和行动计划，并对战略目标进行动态调整和细化。

（2）年度计划与预算的衔接。年度计划目标作为年度计划预算的起点，成为各个部门和分支机构预算主体配置预算资源的重要依据，为战略实现提供保障。

（3）战略指标与绩效指标之间的衔接。战略指标通常包括一些核心指标，这些核心指标对日常绩效管理起着统领的作用，如主营收入、利润总额、经济增加值等，应保证战略绩效指标与组织和个人考核指标的结合。通过对考核指标的跟踪，保证银行战略核心指标的实现，进而保证年度经营计划和战略目标的实现。

（4）战略绩效评价与年度日常绩效管理评价的衔接。把战略指标分解到年度，再将年度经营目标与各个部门分支机构和员工的考核指标相关联，这样才能确保战略落地。在战略执行中，不仅要关注日常绩效管理中部门和员工的绩效，还要定期对年度战略实施效果进行分析评估，根据评价分析结果为战略决策者提供参考，为战略调整提供指导。

本书提出的战略绩效管理方法与模型是融合了战略管理与绩效管理的新型绩效管理模式，从战略绩效管理的“两大领域、八大模块”，以及与绩效管理的关系等方面进行了系统阐述，并将先进的管理理念与管理实践活动相结合，以战略规划为出发点，以战略落地为归宿，通过分层次、分目标的组织绩效和个人绩效管理体系，实现从战略到绩效管理、从组织到个人的循环，使绩效管理真正成为战略执行的一个工具。本书不仅有方法、模型，而且有流程、工具、案例实践，可真正帮助中小银行实现战略落地，为中小银行创造价值，提升战略绩效。

广州天维信息技术股份有限公司副总经理兼银行绩效考核最佳实践研究所所长

苏家怡

2021年6月11日