为什么我们没有看到更多来自领导者的推动

如果领导者推动如此有效，那为什么我们没有见到更多？在战略执行中有若干因素会造成干扰，坦白地说，目前最紧缺的就是领导者的数字素养。在这一方面，那些基础业务并不根植于数字技术的传统企业显得尤为脆弱。

领导者的数字素养

一些公共部门和私人部门的领导者的个人数字素养实在令人不敢恭维。进行数字化转型需要对IT技术有着深刻的理解，这种理解远超日常使用IT工具的程度。虽然不是每一个领导者都能成为像李显龙总理那样的C++程序员，但是他们至少需要快速了解技术带来的种种可能性。例如，他们有必要花点时间理解人工智能、软件机器人或平台解决方案能为自己的业务带来什么改变，从而将这些技术实践应用至可能的业务领域。

倾向于炒作技术概念的IT行业在这个问题上几乎没有提供什么有用的帮助。在制定数字化战略时，许多高层管理人员过度依赖他们的首席信息官和首席数字官。然而问题是，数字化颠覆战略（为整体业务创造新的商业模式）与企业的IT策略（运营和生产的自动化）完全不同。最近的一项研究显示，当前企业68%的创新支出来自于IT以外的预算。通过向首席信息官和首席数字官授权，让他们创造新的颠覆性商业模式，肯定不如使企业内所有的领导者都成为具备相当素养的数字化领导者更有效率。所有的企业领导者和业务板块领导者都需要在其职责范围内独立做出与数字化转型相关的决策。

董事会的数字化素养

不幸的是，在公司高层中，数字化素养缺失现象更为严重。从根本上说，董事会有责任推进企业的数字化建设并引导发展和应用数字技术。世界排名前五位的大企业在“数字化董事”方面表现突出，其中包括微软联合创始人比尔·盖茨（Bill Gates），英特尔的董事长安迪·布莱恩特（Andy Bryant），奎斯特通信前CEO埃德·穆勒（Ed Mueller），雅虎前总裁苏珊·德克尔（Susan Decker），雅虎前CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer），施乐CEO乌苏拉·伯恩斯（Ursula Burns），IBM前CEO彭明盛（Sam Palmisano），Instagram联合创始人凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和康卡斯特执行副总裁史蒂夫·伯克（Steve Burke）等。然而，这不是所有公司高层的普遍状态。麦肯锡咨询估计，只有不到20%的企业董事会成员具备当今世界所需的数字化素养，只有不到5%的北美企业设置了技术委员会。如果再考虑到目前企业还面临着来自相近行业的威胁，许多董事会的技术素养严重欠缺。过去的传统运营模式使企业的董事会成员获得了成功，而现在这一点恰恰可能会导致企业走向毁灭。

董事会提名委员会必须快速做出反应。此外，董事会成员需要快速跟上时代的步伐。

董事会层面领导者数字素养不足是一个大问题。只有不到20%的董事会成员具备当今世界所需的数字素养。

与企业领导者对数字素养的需求一样，董事会需要了解数字技术的潜在可能性。董事会成员必须在防御性的网络安全议程之外花费更多时间研究数字化战略。在这一层面进行更多的投入不仅是合适的，而且是非常必要的；它是企业在第四次工业革命中蓬勃发展，并区别于落伍者的因素。

在任何企业中，最高层对数字化转型的关注和推动都是无可替代的。数字技术日新月异，这对传统企业来说是一个独特的挑战。向企业内外的技术专家学习是一种有效的方法，但完全依赖授权且无法突破转型障碍是非常危险的。卓越的数字化转型领导者同时具备三个独特的要素——足够的知识储备、充足的投入时间，以及在数字化转型过程中不断突破种种障碍的能力。