宝洁如何保持一流的ERP系统

宝洁是为数不多的在其全球所有运营中都使用统一的、标准化的企业资源计划（enterprise resource planning，ERP）系统的大型跨国企业之一。ERP系统是一个至关重要的标准化数字支柱，是支撑宝洁在100多个国家的财务、订单处理、分销和大规模生产等业务的平台。这使宝洁在世界范围内进行内部财务管理以及执行运营计划成为可能。ERP系统是大多数企业的支柱，宝洁使用SAP来实现ERP管理。

在业务自动化方面，拥有一个世界通用的ERP系统是大多数跨国企业的“圣杯”。这属于数字化转型的第一阶段。宝洁在21世纪初就达到了这一水平，更重要的是，尽管涉及整合被并购企业的ERP系统，但宝洁依旧选择维持这一标准化的全球ERP系统。对ERP系统进行标准化是非常困难的，在并购和重组中保持ERP系统的一致性更加困难。企业的规模越大，整合就越复杂，推进数字化转型就越困难。

领导者推动使宝洁能够达到这一水平。它的业务目标是明确的——在全球范围内使用同一个ERP系统。基本上，宝洁每年都会发生并购、法律和税收变化等事项，这些变化都会使ERP系统需要进行相关项目的调整，而领导者在此过程中所扮演的突破障碍的角色更值得探究。

这是如何发生的呢？一些重大的ERP系统转型项目由负责财务、供应链、销售和GBS的总经理发起。尽管通常由GBS部门负责落实，但是其他相关职能部门的领导者和企业总经理作为发起人，针对转型目标的身体力行和全力投入同样十分重要。

宝洁于2005年收购了市值超过100亿美元的吉列公司，我当时在位于波士顿的吉列总部担任临时的首席信息官。吉列有一个令人称道的同样建立在SAP基础之上的ERP系统，这个系统是为剃须刀业务和电池业务量身定制的。显然，在推动整合的过程中有一系列问题需要解决，例如，吉列在哪些方面需要做出改变才能与宝洁的业务流程和系统标准保持一致，而宝洁在哪些方面可以沿用吉列的标准等，相关问题的数量达到了几百个。

于是，跟宝洁平时的习惯做法一样，ERP系统整合任务的执行团队和发起者立刻进入了一种近乎魔法般的工作节奏。企业管理层的发起者每天都亲自参与其中。决策内容十分广泛，例如决定是否改变某一特定功能的开通日期以避开圣诞商业季，或者是否重新设计企业的财务报告制度等。执行团队的工作很难，如果没有发起者积极地突破种种障碍，我们就不可能取得成功，更不用说成为业内佳话。这种事情在宝洁是相当普遍的，这保证了宝洁ERP系统的全球标准化过程稳步推进。