寻找组织管理的钥匙

其实，想在组织层面找到企业基业长青之道的学者可谓多矣。

20世纪70年代，在麦肯锡一个关于“卓越企业研究”的项目中，顾问汤姆·彼得斯开始脱颖而出。1982年，他出版了这个主题的一本经典之作——《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》（以下简称《追求卓越》）。书中给出了极其简单的工具方法论，将卓越的企业变成专注长项、（授权）松紧适宜、接近顾客等8个简单要素。

但汤姆·彼得斯马上就遭遇了现实的尴尬，1982年被他认为是卓越企业的样本，后来大多数的表现却很糟糕。这样将管理简化的方式也遭遇了德鲁克的强烈批评，老先生说：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本书来放在枕头底下，就可以成功了。”

20世纪90年代，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在斯坦福大学为期6年的一项研究中，选取了18个在1950—1990年表现优异的公司（包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等），研究了它们的成功经验，并于1994年出版了经典的《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies）。书中揭示，好的机制（组织、战略、激励等）、共同的价值观、本土成长的人才要素等是这些企业基业长青的秘密。

但时至今日，这个基业长青的名单中有一半以上的企业的表现不如道琼斯工业指数，更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售，几易买家。

……

看来，寻找企业的“青春之泉”实在是太具诱惑力，以至于学者们前赴后继，越战越伤，越伤越勇。

在这本书里，我想换个角度，放弃从“多个企业”提取“多个成功要素”的路径，转而通过对一个样本组织模式（organization pattern）变迁的深度研究，来抵达真正的“秘境”，因为我相信：以上那些在“多样本”的研究中，的确有太多隐藏的信息没有被发掘；而“多角度”的观察，可能会掉入“倒果为因”的陷阱中，例如出色的企业文化和人才可能就是一个结果而非原因。

如前文所分析的，企业要基业长青更需要“内部变量”——可能是组织管理层面的一砖一瓦。而在这个领域，海尔几乎是一个“完美样本”。

30多年来，它几乎试过了所有组织管理上大名鼎鼎的模式或工具，如六西格玛、5S管理、全面质量管理、流程再造、平衡计分卡……观察它就意味着能够在一个样本上比较这些管理模式或工具的有效性。

30多年来，海尔在组织管理上也自创了无数的模式或工具，从最早的OEC管理，到后来的“人人都是SBU”，再到后来的倒三角组织、自主经营体、利益共同体、小微生态圈……不断适应环境，不断自我修正，不断迭代。张瑞敏甚至笑言，海尔是“扭秧歌式的前进”。从这个意义上说，观察海尔就意味着走入了一些“无人区”，能看到别人看不到的风景。而这些风景，有可能就是组织管理的未来。

组织模式有太多的角度或口径，这里也需要进行统一。我选择了如下三个具体视角：

第一个视角是组织结构，这是一条组织结构的“明线”。组织结构说明了基础的横向分工和纵向授权结构，是支撑业务系统，进而是支撑商业模式和战略的基础。随着业务的发展，组织结构当然会出现变动。这些变动包括横向上部门的合并和分拆，也包括纵向上管理层级的合并和分拆。举例来说，将不同事业部的营销职能合并可以带来集约化，产生规模效应，易于按照统一的标准进行管理；而将其分拆在不同事业部里则可以带来专业化，产生专业优势和灵活性，易于按照市场的要求进行管理。

海尔在每一个阶段的组织结构变动，最直接体现了张瑞敏及管理层的思路。至今，海尔已经跳出了科层制的传统，形成了一种平台或生态式的组织结构，甚至难以画出准确的组织结构图。这种结构绝对不像外界想象的那么简单，甚至更加复杂。这当中，每一个组织构件的形成都有其前因后果，我们将还原这种演化过程。

第二个视角是后台职能，这是一条组织结构的“暗线”。我们这里将企业内部的职能模块（functional modular）分为两类：第一类是经营职能，即在业务链条上直接产生价值的职能，如研发、采购、生产、市场、销售等；另一类是后台职能，即不在主业务链条上，但有为业务链条运转制定规则的职能，如人力、财务、战略、法务、IT等。

选择这个视角的原因是后台职能的运作模式决定了企业究竟是集权的还是分权的，究竟是权力在顶层的科层组织还是权力在一线的平台型组织。更直接点说，这个角度观察的是“指挥链条关系”。时下，企业大多高喊自己已经转型为平台，甚至可以画出颇具冲击力的“平台组织结构图”，但实际上，后台职能与经营职能之间依然是管控与被管控的关系。

所以，我们选择观察每一个阶段里后台职能的定位究竟是什么，这并不是由其宣传来决定的，而是由其工作目标、工作内容、与经营职能之间的责权利关系决定的。我们的观察重点针对人力和财务职能，原因在于人事权和财务权是关键。直至今日，海尔的后台职能部门基本已经消失，但后台职能的人员大部分走向了一线，无所不在，发挥了推动经营的作用。

第三个视角是薪酬模式，这是为了观察激励机制。员工是最微观的个体，是企业激励机制设计最直接的载体。一个企业的组织模式是科层制还是平台制，关键在于员工究竟是“领导付薪”还是“用户付薪”。说直接点，员工的薪酬结构中，哪块是与绩效联动的浮动部分，绩效究竟采用什么方式进行度量，决定了员工是听领导的还是听市场的。再说具体点，如果是听领导的，是关注领导下达的指标，还是关注对于领导日常命令的服从？如果是听市场的，是听内部市场的，还是听外部市场的？

即使我们可以举出无数的特例来说明员工行为受到诸多非薪酬因素的影响，但没有研究可以否认员工受到薪酬因素的影响。当我们将薪酬模式的变动与员工行为的变化联系起来看，就会发现今天的海尔之所以长成了无数的创客，正是因为其薪酬模式几乎走向了“纯粹的用户付薪”。

除了上述视角外，我对于张瑞敏领导力（leadership）的观察贯穿整本书，并在尾章进行了总结。领导力是组织模式的“运行强化器”和“变革种子”，其不仅能够确保既定组织模式下绩效的达成，而且对于企业的组织模式变革也至关重要。因为组织模式的变革一定会影响组织内的利益分配，而要完成这种调整，最初必须通过领导力影响。实际上，张瑞敏个人领导力的变革始终走在海尔组织模式变革的前面。

我特别关注领导力特质中的价值观，这不同于传统领导力特质理论中相对比较关注显性素质（如活力、外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等）。因为我认为在互联网造就的不确定性中，任何具象化的领导力都会成为组织的束缚。走到现在，海尔已经由一个传统科层组织转型为平台或生态组织，张瑞敏的领导力也由家长领导力进化为平台领导力。这一过程中，他的底层价值观一直没变，并且引领他在每个阶段做正确的事情。张瑞敏喜欢引用康德的一句名言——“人是目的”，他对于人性的尊重一直贯穿海尔变革的始终。