全书研究原则和结构

对于海尔这样一个在聚光灯之下的企业，要写一篇似是而非的文章很容易，但要用案例研究（Case Study）的严谨方法来洞悉其组织逻辑，却需要大量的投入。

2014年之前，我更多是从二手资料上了解海尔，基于案例研究的严谨，自然也没有资格下笔判断。但从2014年开始，我开始频繁进入海尔获取一手资料。不仅与张瑞敏先生和高管们进行交谈，也与海尔国内外的员工们进行交谈；不仅听取受访者口述的信息，更会索取数据和原始资料；不仅与海尔人进行交流，更与国内外研究海尔的学者们进行交流……在对相关信息进行了“交叉验证”之后，我认为自己初步有资格谈谈海尔了。

本书的研究有两个原则：

第一是采用了企业史研究的方式。我们按照时间的顺序铺陈，首先如实记录了每个阶段大量的事件、信息、数据，再对这些素材进行分析，推导结论。这避免了“结论先行再去找正面证据（而回避反面证据）”的不严谨。

第二是采用了在确定分析框架内装入样本的信息。之所以这样，是因为我们发现市面上大量研究企业的著作喜欢使用“企业自己的逻辑”来佐证“企业自己标准里的成功”。这可能让写作更加轻松，但无法提炼一种可以供外界用统一标尺评价的“模式”。最后，虽然投入了大量的精力，产出的成果却是一个个的“样本孤岛”。虽然企业乐于多了一本纪实文学性质的外宣材料，但这对于学术和实践的进步并没有任何推动。这显然是我不愿看到的。

本书从组织结构的视角（第一个视角）建立叙事的“主线索”，而另外两个视角则作为“副线索”。一般来说，每个阶段外部环境的变化会导致企业商业模式和战略的调整，而这种调整最后会通过组织结构和激励机制的变化来得到落地执行。之所以要选择组织结构作为“主线索”，是因为在我的初步观察中，海尔的调整总是组织结构先行，有点像吹响了“变革的号角”。实际上，海尔的组织结构调整似乎已经成为一种常态，这完全不同于大多数相对保守的企业。

本书主要分为以下几个部分：

第一章讲述了1984—1998年的海尔，按照海尔的划分，包括1984—1991年的“名牌战略阶段”和1992—1998年的“多元化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“科层制时代”。在这个阶段，海尔依靠张瑞敏的领导力，在传统科层制组织基础上进行了改良创新，从一家濒临破产的企业逐渐成为多元化国内巨头。

第二章讲述了1999—2005年的海尔，此时是海尔的“国际化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“市场链时代”。在这个阶段，海尔开始尝试将市场机制引入企业内部，这让它走向国际化的步伐更加扎实。尽管这种尝试在事后看来稍显稚嫩，但体现了海尔在组织模式上创新的果敢，也为后来的改革打下了基础。

第三章讲述了2005—2012年的海尔，此时是海尔的“全球化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“自主经营体时代”。在这个阶段，海尔正式提出了在企业内部引入市场机制的系统方法——人单合一，这让它真正成为一家全球化的企业。严格意义上说，这应该是“人单合一1.0时代”。自此，海尔开始“离经叛道”，在组织结构、激励机制上进行了“让大多数人看不懂的变革”，走上了孤独的变革之路。

第四章讲述了2013年至今的海尔，此时是海尔的“网络化战略阶段”。从组织模式的角度，这段时间被我归纳为“小微生态圈时代”。在这个阶段，海尔开始用平台化、网络化、生态化的组织模式来迎接互联网的挑战，人单合一也进入了2.0时代。此时的海尔，在经过无数次的试错和迭代后，算是彻底打破了科层制，把组织转型方向看透了、走通了。

第五章详细分解了当前海尔人单合一2.0模式的几个核心工具——宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表。这些工具由张瑞敏亲自设计，几经迭代，日臻成熟，是当前运行人单合一2.0模式的基础。

第六章至第七章分别讲述了两个最典型的小微——雷神和家哇云。我们开始用小微案例来转换一个视角——如果海尔转型为平台，那么平台上的创客是如何利用这种新的组织模式走向自我成功的？他们为何有如此大的动力（意愿）和底气（资源支持）？这种组织模式会沉淀下一种什么样的文化？之所以选择这两个样本，是因为它们的典型性：雷神是从海尔的电器主业上长出来的一个小微，长成于小微生态圈的初期，当时的制度环境尚在迭代，可以说是海尔走通人单合一2.0模式的里程碑；家哇云是借助海尔的资源孵化出来的“新物种”，严格意义上说，与海尔的主业关系不大，而其成长过程已经可以享受海尔相对成熟的制度环境。相信这种对比更能够说明海尔时下组织模式的魅力。

编外部分是我对组织模式的研究，里面既包括对于组织模式进化史（演进规律）的研究，也包括对组织模式领域若干新概念的梳理和澄清，还包括组织转型领域若干误区的辨析。读完这个部分，再回过头去看海尔的组织变革，也许就会发现，当下很多所谓的“组织模式新概念”可能都是泡沫。相较之下，海尔组织变革的案例，显得更加珍贵。

我是一个长期在理论和实践之间跨界的人，见过太多的企业和企业家。一般的企业往往认为自己的模式独一无二，但在广泛观察不同样本的学者眼里，这不过是一种坐井观天的“自我陶醉”。企业的模式是不是独特，不应该由企业自己来判断，而应该由我们这类人来判断。至少，在我的视野里，海尔的的确确打造了一种独特的组织模式。

走向这样的组织模式的确是一种冒险，以至于若干声名显赫的学者和企业家曾经提出过疑问。2009年，IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏，他曾经想在IBM这样做，但最终没有做。2010年，战略大师加里·哈默在与张瑞敏的对话中的一段话也许更能代表大家的观望：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！”

结果是，海尔用自己的苦行僧一般的实践，造出了一个自己的“青春之泉”。但曾经，即使那些对海尔相对友好的人，也只能说“海尔的模式应该属于未来”，言下之意，理想很丰满，现实很骨感。

但现在，未来已来！