局势：热源、机会与挑战

商业模式并不是一个新的概念。事实上，它与“企业”这一概念同样古老。但为什么商业模式热潮起始于20世纪末呢？这与导致这一热潮的特定“热源”有关。

热源：神秘的能量

热源之一：数字化技术的加速应用

数字技术的发展和应用几乎可以说是老少皆知。为描述“加速应用”，我们简单介绍一下著名的摩尔定律。摩尔定律是指IC上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。该定律是由Inter名誉董事长戈登·摩尔（Gordon Moore）经过对长区间数据的观察分析而得出的。1965年，摩尔在准备一个关于计算机存储器发展趋势的报告时惊奇地发现：每个新芯片大体上包含其前任两倍的容量，每个芯片的产生都是在前一个芯片产生后的18—24个月内。而如果上述情况一直持续，计算能力在一定的时间周期内将呈现指数式的提升。

更令人惊奇的是，人们发现，40多年过去了，摩尔定律依然准确异常，并且应用范围也扩展到处理机能力和磁盘驱动存储容量方面。该定律成为许多工业对于性能预测的基础。在摩尔定律的基础上，后来人们对它进行推演，发展出一些相关的趋势性规律判断，主要有三种“版本”。

第一，集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。

第二，微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍。

第三，用一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番。

三种定律说法虽然各有所指，但在一点上是相同的，即翻番的周期都是18个月。至于“翻一番”（或两番）的是“集成电路芯片上所集成的电路的数目”，是整个“计算机的性能”，还是“一美元所能买到的性能”就见仁见智了。

近年来，我国的IT专业媒体上又出现了“新摩尔定律”的提法，指的是我国Internet联网主机数和上网用户人数的递增速度，大约每半年就翻一番！而且专家们预言，这一趋势在未来若干年内仍将保持下去。

链接：“大数据”的摩尔定律

欧洲核子研究中心的大型强子对撞机每运行1秒钟，就可以产生40兆兆字节（IE12）的数据。波音喷气引擎每运行30分钟就可产生10兆兆字节的运行信息。一架四引擎巨型喷气式飞机单程飞越大西洋可生成640兆兆字节的数据，将该数据乘以每天飞行的两万五千多架飞机，就可以得到一个非常庞大的数据。

事实上，一个被称之为“大数据”（Big Data）的时代已经来临，人们可能不关心使用什么型号的传感器或者数据采集设备，唯一关心的是如何从这些“大数据”中获取能为他们所用的信息。数据生成量每两年增长一倍这一事实与电子领域的一个著名定律极其相似：摩尔定律。

45年之后，摩尔定律仍在影响着整个信息和电子产业。该定律引发的结果之一是，尖端科技产品的成本越来越低，逐步可以为广大民众所接受，而这些最新的技术更加能够帮助工程师和科学家以前所未有的速度捕捉、分析和存储数据。

试想一下，1995年全球制造的总硬盘空间仅为20拍字节（IE15），现在，Google（谷歌）每天就要处理超过24拍字节的信息！当然，这些数据存储本身的成本也呈指数下降，从1998年的228美元/千兆字节（IE9）下降到2010年的0.06美元/千兆字节，如此变化加上摩尔定律引发的技术进步正在不断地加剧海量数据的出现。

热源之二：市场开放与经济全球化

管理学家亨利·巴克曼（Harry G.Barkema）等人在2002年于权威刊物《管理学会杂志》发表了一篇名为《新世纪的管理挑战》的论文。他们的核心观点是，人类在新世纪将遭遇的管理挑战，一个主要起因就是全球市场开放和经济全球化。他们这样推理：

在过去的20年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管制，为投资者提供了一个开放的市场环境。而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并进一步推动了市场开放。

在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争以求得生存。为了节省成本，许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群，而这又促使了全球化的进一步发展。

一个显著的结论是：在市场全球化、制度创新、数字网络加速普及等因素刺激下，经济运行的基础设施在大幅度改变，活动触角和沟通半径巨幅增加，人们可以做到许多以前做不到甚至难以想象的事情。

热源之三：人类科技进步

人类科技的持续进步已经成为人类历史上的一个特有现象。这种“顽固”和“非线性”的进步有其功利和心理方面的客观基础。

无论是在人类文明的初期，人类作为整体与自然抗争，并力争获得更丰裕的生存物质条件，还是作为群体（部落、民族、国家）或个体（个人、家族或机构）在获取更多利益的过程中，用“更具有技术含量”的方式方法来解决所遭遇的突出矛盾，从来都是优秀民族或杰出人士主要考虑的手段。

至于心理机制，诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家阿罗（Arrow）认为：科学就是政府出钱满足科学家的好奇心。实际观察和心理学研究都告诉我们，人的好奇心是永无止境的。

近年来，科学学、知识管理理论等领域学者更进一步证实：当科技活动发展到一定阶段，人类不断增加的知识本身，便具有内在的扩散、渗透、交融，并由此促进新知识产生的机制。在其他宏观因素如制度创新、全球一体化等趋势影响下，这种新知识产生的速度在不断加快，这也就是所谓科技进步“非线性”增长的涵义。我们可以用最直观的“财务”语言来表达一下人类科技进步的几个“痕迹”。其中，最基本的就是人们在科技研发方面所投入的资源，如表1-3、表1-4所示。

热源之四：新人类的出现

“新人类”是一个更具社会学或文学色彩的词汇，它既带有“过来人”对有代际差异的后生辈的思想与行为的少许迷惑，也带有那些亟欲挤入社会各类舞台中央的新生代的自我标榜色彩。不管怎样，在那些较为严谨的管理学家或经济学家看来，“新人类”绝对是一个不容忽视的客观存在。

他们不可遏制地产生、壮大并逐渐成为社会主流，他们的思想、观念，以及受这些观念所支配的行为——和上帝的兴趣不同，管理学家们关心的是这些人的消费行为和目前的主流理论所熟知的社会的需求行为具有显著的差异，如果不是本质差异的话。

为了澄清“新人类”的价值体系和行为特征，两位年轻的美国学者完成了一项很有启发性的工作。肖沙娜·朱伯夫、詹姆斯·马克斯明在一本名为《支持型经济》的书中，对新人类的主要特征进行了很有见解的剖析。他们写道：

……（西方社会）20世纪中期之后出生的人具有一种新的精神特征。他们最大的特点，就是内心深处那种坚定的个人主义信念和对心理自主的极度渴望……新人类追求的是对生命的自我控制，他们想要创建新的消费模式来缓解工作（生活）中的压力感并为心理自主的实现孕育更多的机会……这代人与前辈截然不同，他们受过良好的教育，见多识广。他们对自我的认识比过去任何时代的人都要复杂、敏感、细致、全面和丰富……在对心理自主的追求中，新人类想要的一些东西是现代组织所不能给予他们的：按自己选择的方式所需要的真正支持……（现在的）企业没完没了地用巨资“重新探索”最终消费者，但新人类与商业组织之间的隔阂在今天的商业模式中是无法消除的，无论公司是否将最终顾客视为钱袋、眼球、会计科目、“有知觉的不动产”都没有什么意义……过去1/4世纪的历史告诉我们，企业组织不会轻易地主动改变自己。而发生在企业之外的消费性质的变化最有可能成为企业性质、企业目标、商业模式逻辑下一轮根本性变革的基本动力。

新人类及其思想、偏好和行为特征并不仅仅存在于西方社会中。得益于新舞台的基本要素——数字网络应用的空前弥漫，思潮、兴趣、审美等从一地迅速蔓延到世界各个角落，这已变得极其频繁。

例如，不久之前，一个小眼睛（虽然他总是用墨镜挡住自己的脸）、略显臃肿的韩国胖男人，举起双手的一阵狂舞，以比波音飞机更快的速度，带动了全球（不仅仅是亚洲）无数的新人族触电般举起了各种肤色的双手，扭动着各式各样的身形。在“骑马”的身姿中，传播、强化着新的节奏、新的审美，顺带着的是新的需求。

链接：场景对比1

1973年的一天，10岁的小晴跟小伙伴一起在一块几乎没有草、起伏不平并布满石子的场地上踢足球。拼抢中的他重重地摔了一跤，大腿外侧擦破一大块皮，流了很多血。爸爸把他带到医院，医生帮小晴清洗消毒并包扎。当小晴摇摇晃晃咬牙站起来准备离开时，爸爸用眼光留住了他——“你不谢谢阿姨就走了？”“谢谢阿姨！”小晴感激地对医生说。“呵呵，不客气，乖孩子。”年轻的女护士笑眯眯地回答。她对获得这样的称呼显然挺满意。

30年后的2003年的某一天，成为父亲的小晴（叫老晴可能更合适点），也带着他10岁的儿子小晨来到医院，原因是小晨在学校打篮球扭伤了脚。和30年前一样，也是一位年轻的女护士帮孩子包扎完毕，但女护士准备离开时，当爸爸的老晴也用当年他爸爸同样的目光看着没什么反应的小晨：“你不谢谢阿姨？”心痛的目光中带着一丝严厉。“谢谢阿姨！”小晨忍着痛说道。和老晴估计的反应不同，年轻的女护士没有丝毫欢欣，虽然她带着大口罩，老晴还是感觉到了她的不快，女护士边低头整理着医护用具，边低声咕哝着说：“我有这么老吗？”后来，有人告诉老晴：

“你怎么教孩子呢？在那场合应该叫你孩子称呼人家‘姐姐’！”

新情境：新舞台、新道具、新市场

由上述四个方面组成的“热源”，形成了商业模式热潮的源头。在这些源头的烘烤下，一种全新的企业外部情境逐步成形，这种新情境将导致企业的新实践，并最终引发出商业模式这一主题。新情境由三个要素组成：新舞台、新道具和新市场。

新舞台：日新月异的网络环境

弗里德曼在《世界是平的》一书中说道，人类的世界在不断“扁平化”……一体化的全球经济的形成是资本民主化、技术民主化和信息民主化导致的，而其速度如此之快的根本原因在于互联网发展得如此之快，它改变了一切，也将继续改变着一切！

进入新世纪以后，美国著名财经杂志《福布斯》曾做出估计，互联网技术新一轮大发展将可能在2004—2005年度出现，并将造就2005—2020年15年的黄金时代，这个发展浪潮将极大地改变人类的工作和生活。到2020年左右，互联网将可能成长为一个20万亿美元产值的大工业。

链接：互联网的发展趋势

这个具有把地球拉平的力量的网络怪物，从诞生到现在经过了短暂而又恐怖的爆发性进化，接下来还会发展成什么样呢？专业人士给出了这样的预测：

互联网的用户数量将进一步增加——

2020年前全球互联网用户将从现在的约20亿人增加到50亿人。

互联网在全球的分布状况将日趋分散——

今后，互联网发展最快的地区将会是发展中国家。据互联网世界（Internet World）的统计数据：目前互联网普及率最低的是非洲地区，仅6.8%；其次是亚洲（19.4%）和中东地区（28.3%）；相比之下，北美地区的普及率则达到了74.2%。这表明未来互联网将在地球上的更多地区发展壮大，而且所支持的语种也将更为丰富。

互联网的数据传输量将增加到exabyte，乃至zettabyte级别——

由于高清视频/图片的日益流行，互联网上传输的数据量近些年出现了飞速增长。据思科公司估算，在2012年以前，全球互联网的流量将增加到每月10亿GB，而且不少在线视频网站的流行程度还会进一步增加。

互联网将最终走向无线化——

目前移动宽带网的用户已经呈现出爆发式增长的迹象，这表明3G、WiMAX等高速无线网络的普及率将以超高速增加。按Informa预计，到2014年，全球无线宽带网的用户数量将提升到25亿人次左右。

互联网将出现更多基于云技术的服务项目——

Telecom Trends International的研究报告表明，2015年前云计算服务带来的营收将达到455亿美元。信息领域科学家们正在研制着更多有利于实现云计算服务、缩短云计算服务延迟的互联网技术。

互联网技术对网络信号质量的要求将降低——

随着越来越多无线网用户和偏远地区用户的加入，互联网的基础架构也将发生变化，将不再采取用户必须随时与网络保持连接状态的设定。相反，许多研究者已经开始研究允许网络延迟较大或可以利用其他用户将数据传输到某位用户那里的互联网技术，这种技术对移动互联网的意义尤其重大。部分研究者甚至已经开始研究可用于在行星之间互传网络信号的技术，而高延迟互联网技术则正好可以发挥其威力。

我们对新舞台的描述集中在互联网技术的发展应用上，是因为它就像航海技术、铁路航空技术、通讯技术等曾经做过的那样，对人类生产以及其他活动提供了前所未有的支持。这种支持不仅导致了历代产业革命，而且催生出在各个历史时期支撑整个文明的形形色色的产业形态和商业模式。

新道具：以“非线性速度”产生的新科技成果

人类科技进步的主要体现，就是形形色色的新兴科技成果。我们把这些具备产业化潜力，鉴定完成但尚未走出实验室的成果称之为“新道具”，就是因为这些成果本身的独特性质。这些由各方“科学发烧友”的汗水、智慧结晶出的奇思怪想（下面我们罗列的一些“最佳发明”可以让读者们对此有更直观的认识），在不同人的手中演绎着光怪离奇的、或悲或喜的商业篇章。

在大多数情况下，这些新兴科技成果本身并不能单独决定其社会贡献，比如核技术可以用于原子弹，也可以用于核发电，关键是这种技术的应用方式。是的，我们找到了问题的关键——我们看到或者说分解出了两样东西——一是科技成果本身，二是它的应用方式。再进一步看，既然是“两样东西”，那么它们的创造者也可能是分离的（我们可以把二者合一看成是一种特例）。当我们审视这二者的关系时，正好（不是巧合）看到了一个完美的对比：科技成果——道具；应用方式——剧本。

实际上，是先有后一种对比，才导致了前一种对应的。这样的对比有利于我们梳理出一个重要的道理：好道具仅仅是好剧本的一个条件，但它决不能代替剧本。事实上，好剧本对道具的要求比人们想象的要低——旧道具有时也能被成功地拉入新剧本，例如保险业务——多么壮观的席卷全球的商业剧本——应用的基本道具是此前N多年就被数学家们发现的大数定理。

因此，我们严格将剧本与道具分开。我们看到的情况是：在“人类科技进步”这一热源的持续孵化下，道具也就以不断增加的速度在地球的各个角落源源不断地产生出来。表1-5和图1-10是新世纪以来（2001—2011年）全球、欧美及中国的专利数量递增情况。

除了带有总量意义的专利数量规模增加这一趋势以外，浏览一下一些具体的科技发明，可以让我们对通过形形色色的剧本释放其内在价值的“新道具”有一个更加直观鲜活的认识。

表1-6是美国《时代周刊》杂志评选的“最佳发明”，我们选择了2011年中的几个简要说明了这些发明的基本情况。

3D芯片 这是一种三维晶体管，电子不仅沿着平沟道移动，同时也沿着一个凸起鳍状结构的3个面移动。为何要关注这项发明？因为在2012年，英特尔的首批基于新型3D晶体管的芯片上市，性能提高大约37%，耗电量则降低一半左右。摩尔定律再一次取得成功。

人造树叶 如果将地表一小时内获取的太阳能全部储存起来，便可满足全球一年的能源需求。可惜的是，只有极少量太阳能可以储存起来，以备以后使用。大自然采用光合作用解决这个问题，通过光合作用，叶子可以将太阳能转换成稳定的化学能。麻省理工学院教授丹尼尔-诺塞卡正在研制一种人造树叶，能够将阳光转换成化学燃料。人造树叶是一种薄薄的太阳能电池，采用造价低廉的催化材料，在阳光照射时能够将水分离成氢和氧，进而为燃料电池提供燃料。

锂-水电池 锂是一种令人吃惊的元素，既能用于电池制造，又能用于生产抗抑郁剂。如果能够利用空气或者水中的锂，电池可以产生更多电量。PolyPlus公司的史蒂夫-维斯科和同事正在研制一种锂-水电池，他们采用膜包裹锂，防止锂与水接触发生燃烧，同时又能充电。这种电池的寿命远远超过常规锂离子电池。

下一代Wi-Fi网 全球50亿手机用户每月传输的数据高达6拍字节（6后面跟着17个0），而用于Wi-Fi和手机网络的无线电频段正走向枯竭。爱丁堡大学的哈拉德-哈斯博士发明了Li-Fi。他研发的解决方式所采用的东西数量丰富，主要就是利用全球的140亿盏电灯。他的系统利用普通电灯亮度的微小变化传输数据。这种方式的传输速度很快，由于光线无法穿透墙壁，也具有很高的安全性。

真实的质感 芬兰公司Senseg的E-感觉技术不仅可以让用户触摸屏幕上的图片，还能感觉到摸的是什么。触觉像素利用电场和震动，可以模拟从干燥到湿润，从粗糙到润滑的大量的质感。从理论上说，这样的界面可以在小到智能手机，大到银幕的屏幕上工作。

隐形斗篷 美国得克萨斯大学物理学家阿里-阿利耶夫利用直径只有350微米的碳纳米管，成功研制出了哈利·波特系列故事里面的“隐形斗篷”。这种隐形斗篷看上去就像薄线衣，将它加热到2200摄氏度，它散发出来的热便可以弯曲周围的空气和光波，从而让薄线衣隐形。真实的物体立即就消失了。

基于Twitter的对冲基金 股票市场变化无常，Twitter上的情绪也是如此。如果能够善加利用Twitter了解民众的情绪变化，是否可以在股票市场取得成功呢？美国印第安纳州大学教授乔翰-伯伦给出了肯定的答案。根据他的研究发现，Twitter上的集体情绪可以提前3天预测股票市场变化。借助于Twitter，伦敦对冲基金Derwent Capital 2010年7月实现了1.85%的增长。同月，S&P下跌2.2%。Derwent公司对每天超过2亿的Twitter中的10%进行追踪，分析“冷静”“警惕”等关键词。

人造云2022年世界杯将在卡塔尔举行。卡塔尔的天气很热，夏季的平均气温超过100华氏度（37.78摄氏度）。对此，卡塔尔大学的工程师已经提出解决这个问题的激进方法：在运动场上空制造巨大的人造云，为其提供阴凉。这种云将是填充了氦的超轻碳结构，它的位置由遥控太阳能发动机控制。其他不太激进的解决办法还包括：冬季在卡塔尔举行世界杯。

我们对这些新道具惊叹不已，我们对这些新道具充满期待！

新市场：以心理自主为基础的新需求

在对“新人类”的简要分析中，我们可以提炼出两个关键点：第一，自主性。新人类追求的是对生命的自我控制。“新人类并不想通过更多的传统企业组织的更大量生产来解决他们面临的冲突。相反，他们热衷于个性化的自助方式，这将反映在他们的新生活方式和新消费方式当中。”

第二，隔阂。以追求效率为主要竞争手段的所谓“管理型经济”中，企业的产品和服务方式与新人类的需要存在不可消除的隔阂。对传统企业来说，这既是危机，也是机会。综合起来看，以新人类为主的新观众需要或者说渴望一种新的东西——源自于自主心理与意识的“被支持”，以至于整个经济的基础都发生了变化。另一方面，由于隔阂的存在，大多数现有的企业并不能很好地理解新观众们的偏好和口味。朱伯夫和马克斯明指出，依附在“管理型经济”中的企业所提供的形形色色“物美价廉”的产品像空气清新剂、地毯除臭剂、抽水马桶清洗机等跟新人类的真正需要“没什么关系”。

“心理自主”是新时代全部市场的最终发源地。朱伯夫和马克斯明给出了一个重要思想：经济、社会和科技发展的历史演进将不停地重新定义“必需品”概念。在每个不同的历史阶段，体验和选择的不断丰富都会让新一代人将从前的奢侈品重新定义为“必需品”。

由“心理自主”出发，人们可以归纳出新的必需品有三个主要特征：渴望庇护，渴望发言和渴望联系。在快速发展的世界里，新人类对个性化生活的渴望从来没有像今天这样强烈。换句话说，他们真正需要的，并不是传统社会中被形形色色的传统企业通过诸如广告轰炸、价格促销等手段，推送给他们的各类产品或服务，而是持续不断的“支持”！科技的发展，也就是形形色色新道具的出台，为迎合新观众们的爱好提供了前所未有、层出不穷的基础条件。

实践：人们做了什么，遇到了什么问题

当新舞台搭成、新道具出厂、新观众就座后，进入新世界的“演员们”都做了些什么呢？他们的所作所为又导致了什么样的问题与挑战呢？这其实是新世纪管理学家们最感兴趣的问题之一。毫无疑问，新舞台、新道具、新观众的出现，是导致我们在这一章中所谈论的主题——商业模式热潮的根本原因。沿着这个线索，我们可以透过各式各样的模糊、混乱，比较清晰地审视商业模式问题的来龙去脉、重点所在以及围绕这一问题所形成的理论的价值和力量。

在完成这项工作之前，我们先梳理一下“演员阵容”——

重塑者。作为已经“下海”并且已经深陷恶性竞争旋涡的“呛水者”，重塑者是在位企业中的一个特定群体。不论它们曾经辉煌，还是自降生以来就一直在苦苦挣扎，都是一群需要彻底摆脱旋涡的企业组织。新舞台、新道具、新观众的出现对重塑者来讲是一把亮晃晃的双刃剑：既可以加速它们的重塑使之获得新生，也可能将它们推向更加难以把握的境地。

现实情况也正是如此：当新舞台、新道具、新观众所蕴含的机会为一部分重塑者捕获、利用并由此重获新生时（想想苹果和一些网购平台经营者），对另一些重塑者——没有随机而变的迟钝者来讲，就意味着危机和出局（想想诺基亚和一些传统的实体店经营者）。相比下面要亮相的各位而言，这类主体似乎对“新舞台”和“新观众”这一情景更加容易触摸，而对“新道具”则可能较为生疏。

创业者。我们这里提到的“创业者”，是指凭借某项新兴技术成果或科技发明而进入企业化运作的个人。更常见的情况是，以技术发明者或科技创新者为核心的创业团队。

“创业者”其实是一个构成复杂的复合体。按照创业理论说法，创业者首先可以根据其创业动机划分为被动创业与主动创业。其次，也可以根据创业者的背景、目标等进行创业分类。最后，还可以根据创业起始资源情况进行分类。在我们现在讨论的场合——在新情境中登台亮相的演员，那么，我们可以锁定一类特殊的创业者，他们与新舞台、新观众特别是新道具有着远超于其他创业者的联系，这就是科技型初创企业（New Technology Based Firms，NTBFs）。

科技型初创企业是指依托于某项科技发明、技术创新成果提供新型产品或服务，且设立运营期一般不超过25年的中小型企业组织。这个由美国D.Little Consulting Group（该机构最早正式提出NTBFs概念）所下定义，被认为是关于NTBFs的较窄的定义。较宽的定义则指所有处于高新技术领域中具有特定科技资源、提供新型产品或服务的科技型企业。

投资者。比较利益理论告诉我们，在不同地区（国家）间，如果两种物品——比如土豆和手机——的比价存在差异，那么逐利的渴望就一定会让商人们利用这种比较差在两地（国）间促成贸易。在这里，“逐利动机”是驱使商人这一古老角色及时登场的天然动力——“音乐已经响起，该我登场了”。

现在，必然登场的就是另一类受“逐利动机”驱使的角色——投资者。准确点说，是股权投资者。当那些缺资金的在位者演员或创业者演员粉墨登场的时候——我们还是得修正一下，更多时候是在这些演员登场亮相之前——投资者就在盘算有哪些演员可能会获得好票房，或者说，有获得好票房的可能。兄弟，我帮你获得高票房，之后咱们再算账分钱。投资者的乐趣就在这里，现在他们也有点迫不及待了。

政府。从观众的角度看，能给他们带来享受的，都应算成是演出方人员，也就是演员——不论是在台中央演唱的，还是在旁边伴奏的，或是负责灯光、音响、剧务的。从这个意义讲，在“三新”情境下，政府也将加入到演出阵容当中。虽然这里把政府比作演员有点简单牵强——也许把它比作演出经纪人可能更合适一些，但在新的情景中，政府加入大合唱的动机是十分显著的：首先，总票房收入当中有一部分会成为税收而转化成政府资源；其次，让观众——不论是新观众还是老观众——满意，是政府的最终目标所在，尽管有时它们并不能完全做到。

好了，演员介绍完毕，下面我们看看他们在新情景下都做了什么，由此引发了什么样的问题？沿着这样的思路，我们将找到商业模式实践的真实价值之所在，并由此理解商业模式理论的原点、终点和真实力量之所在。

重塑者做了什么

第一，重塑者的“表演”。

对重塑者（现在我们已经知道了这个名称的含义）来讲，新情境其实就意味着摆脱旋涡或者苦海的福地，不论新情境是位于天边的“海市蜃楼”，还是近在眼前的飘香绿岛。显然，不论远近，要想借助这个福地来摆脱窘境，重塑者是需要放开手脚做些事情的，他们的命运就像动画片里的儿歌唱的那样“行就吃龙虾，不行就回家”。他们做了些什么事情呢？

所谓“结构思维”是指由哈佛经典S-C-P范式演化而来的一种竞争战略思维。所谓S-C-P范式是说，产业结构（S—Structure）的状况将影响企业的主要经营决策行为如产品功能、档次、质量以及价格定位（C—Conducts），而行为的属性将决定企业的绩效（P—Performance）。如果企业的决策行为与其所在的产业结构相适应，将取得理想业绩，反之则将遭受经营失败。而“结构思维”一般是指同样为哈佛学者的迈克尔·波特所提出的一种广为流传的竞争战略思想，即企业应根据其所在的产业（亚产业）的情况，这通常可以用著名的五要素模型来表达，来选择自己的市场定位，并依据这一定位，全面安排本企业的内部价值活动，由此形成一个相互关联的活动系统——价值链。

在波特看来，有竞争关系的企业彼此之间的差异并不是由“市场定位”来决定的，他说：“市场定位仅仅是一种目标、愿望，实现这一愿望的手段，是企业独特的价值链。”波特发现：进入20世纪80年代以后，长达30年、以运营效率为主要目标的管理理论、方法已高度成熟，以至于在多个产业中，企业达到由成本和顾客价值双极值的所谓“生产率边界”，为继续提高业绩，企业彼此之间在类似的环节上（如质量管理、渠道协调以及人力资源激励等）相互模仿，导致企业内部经营活动高度相似。在这样的情况下，仍然坚持原来的管理理念和工具，只会出现“自相残杀”式的恶性竞争。据此，竞争战略理论提出，仅提高企业经营局部环节上的效率，难以使企业摆脱日益加深的“零和博弈”，必须从根本上寻找新的出路，这就是整体重构价值链。

从某种意义上讲，“结构思维”有点类似“血统论”，先天基因决定（至少部分决定）了后天发展路径，先天是不能改变的（想都不要想），我们只能顺应，“最大程度发挥先天优势”就是这个意思。

很多人都承认，波特所提出的竞争战略思想——结构性思维帮助20世纪70年代以后的企业摆脱了所谓“效率极值陷阱”，进入到一个全新的发展阶段。他的理论也成为世界许多国家（包括中国）的大学商学院管理学院教授们在课堂上经常提及的内容之一。

反结构思维的提出具有正反两方面的刺激因素。先来看反面的因素。反面因素最主要的表现之一就是“竞争优势边界”的出现。

同样，进入20世纪以来，以“定位”为核心内容的竞争战略，无论是其理念，还是分析方法、实施工具等，均已高度成熟。竞争战略所能为企业带来的业绩贡献，也在越来越多的产业中达到其“竞争优势边界”。“达到……边界”是什么意思呢？我们这样考虑，当市场上的企业都具有同等的理性，按照同样的思维——结构思维——找到它们的位置，并以其独特的价值链来实现这一定位，市场全部布满，所有人各守其位（注意不要乱动）——经济学意义上的“均衡”。这时，如果有外人闯入这个市场，或者没有外人，某个圈内人挤了另一个圈内人的地盘，会发生什么呢？

注意，由于“市场全部布满”，因此上述行为必然引来正面反击——反击者没有别的空间可以腾挪，买蛋糕的人只有一个，不是买你的就是买他的。我要像昨天一样完成销售，就必须正面打击这个跟我抢顾客的人，手段是降价（因为蛋糕是一样的），结果是流血，当撕咬成为群体事件时，血将会染红整个海域，“红海”——撕咬者流的血所染红的海域——由此产生。

说完了反面因素，我们再来分析一下正面因素。这里所说的正面因素，很大程度上是指一些“革命性”的因素。我们必须承认，在一定的历史条件下，“结构思维”是一种建立在极其客观基础上的理论思想。在一定的历史条件下，“顺应”是必然也是唯一合理的选择。但是，如果我们去掉“在一定的历史条件下”这个约束前提会怎样呢？这时是否可以考虑改变一下“顺应”思维呢？答案是肯定的。当人类每翻过一页旧的历史时，他们总能做一些在前一篇章中无法做到、不可想象的事情。

这一次也不例外。由于一些革命性因素的出现，我们可以做一些过去从未做过的事情，这当中，包括改变“顺应”——产业血统并不是不可改变的，假如我们可以新创一个产业的话。来吧，既然新舞台已经搭成，新观众已经迫不及待，我们为什么还要忍受被“血统”固化的“定位”呢？我们可以做点什么，不是简单改变一下处境，而是创造一个幸福的新天地。企业自己构建的“新天地”，也就是我们这本书的主题——商业模式。“企业解绑”是这一革命潮流的集中体现。

我们知道，任何一个企业都是有其边界的，这个边界并不是企业围墙。事实上，越来越多的企业已近没有围墙。这里所示的边界，是指企业可以凭借其层级控制权——美国管理学家钱德勒所说“看得见的手”——所控制的资源领域，包括人力资源、资金资源、设备设施资源等有形资源，以及品牌、信息系统、企业文化、专利等无形资源。在这个控制边界内，任何资源的调配、使用，都可以通过企业内部基于层级的垂直权力就来完成，而无需通过市场的无形之手所驱动的复杂的交易过程来完成。

辽阔的企业边界意味着企业内部规模巨大的资源以及与此相应的大规模活动。学者们用“规模经济”这一概念刻画了由于规模扩大而给企业带来额外好处这一事实，大就代表强，在这样的信念支配下，一个又一个公司帝国纷纷出现。然而，“规模经济”所代表的事实，并不总是成立的，由于外部条件的变化，“解绑经济”或者说“专业经济”开始发酵。有学者指出：

20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史性的机遇。由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动——当交互成本下降时，企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。

显然，企业解绑的一个核心概念是“交互成本”，我们首先需要对此概念做必要的说明。

所谓“交互成本”，是指一种伴随特定行为而发生的费用。具体来讲，是指企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间，这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。

如果解绑是一种合理的选择，那么数不清的企业为什么要长期忍受未被解绑时的痛苦呢？直截了当地说，解绑存在一个简单而又极为苛刻的条件——交互成本必须降低到一定程度。企业“围墙”长期顽固地存在，就是因为这种交互成本无法降低到企业可以做出解绑决心的程度。我们可以暂时抛开这些较为抽象的描述，调整一下目光，看看实际情况。长期以来，或者说，在数字网络通讯技术未广泛应用之前（这句话里有什么值得注意的信息？什么？问题太唐突？那就直接说答案吧——这句话与前面提到的“新舞台”具有直接的联系！），由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。“职能扭曲”就意味着该项职能活动的“性价比”受到影响。如果企业存在许多“性价比”偏低的职能活动，该企业就背上了沉重的包袱，其业绩必然受到影响。

我们来理一下思路：长期以来，企业似乎是在两难中进行着艰难的选择：在企业边界之内包容或者说捆住大量的职能活动（我们暂时只能使用“大量”这个不太规范的词），这样做是为了避免另一个我们更不能接受的状况：适当减少企业内部的职能活动时所引发的交互成本（见图1-11）。

由于条件所限，企业被迫在职能扭曲和交互成本这两个都不受欢迎的事物当中保留了前者而回避了后者。结局是什么呢？有生活阅历的老人会语重心长地说：当两个个性、志向不同的人生活在一起时，必须有人做出忍让——忍让的那个牺牲了自己的个性甚至理想，扭曲了自己。破财（承担交互成本）或忍耐（牺牲个性），就是解绑前的两难境地。

为什么会这样呢？

我们可以把大多数传统企业的活动划分为三大类，它们是客户关系维护活动（customer relationship）、后勤支持活动（infrastructure）和产品创新活动（product innovation）。每一类活动都具有其他活动所不具备的功能，同时这类活动的成效也都有着不同的影响因素。

我们把这种影响因素称为职能活动的业绩驱动因素。现在问题越来越清楚了：这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触。也就是说，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使企业花大量的精力和资源对每一类活动进行业务流程重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。原因很简单：药不对症。

上述三类职能活动的业绩驱动因素为什么存在差异因而会发生冲突呢？我们看一下它们各自的情况。

首先来看客户关系维护活动。这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因素。由于这一业绩驱动机制，为使得这类职能活动所耗资源能够达到最佳投入产出比，就要求企业为顾客提供尽可能多的产品和服务，这样一种宽口径经营模式，导致与之相对应的企业文化应具有“服务导向（service oriented）”的内涵特征。

其次是产品创新活动。这类活动中，速度是使相应资源发挥高绩效的驱动因素。显然，产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。这会影响到促进这类活动开展的特有文化。

最后来看一下后勤支持活动。这类活动中，规模是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以，提高后勤支持活动的必经途径就是“标准化大批量运作”。

请注意：上面提到的三类职能活动是任何一个企业为完成其使命——向目标顾客传递价值所必须的，也就是说，当企业希望自己作为一个市场主体而获得生存资格与发展机会时，这三类活动“一个都不能少”！另一方面，由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此强行将这些活动捆绑在同一企业之内必然造成资源浪费（见表1-7）。

有没有缓解甚至消除矛盾的可能呢？当然有！就是降低交互成本。而数字网络技术的出现——刺激了新舞台的形成——就使得这一可能变为现实。

获得而不拥有，这就是交互成本降低后企业面临的选择。“我们可以以较低的代价——低到我们认为完全值得埋单的代价——来购买某种职能活动，而不必自己拥有相应资源，据此自己开展这些活动。”

当选择付诸实施时，一部分职能活动就被企业放弃——准确地说，是放弃拥有开展这些活动所需的资源，而不是活动本身。当企业需要这些活动的成果时，可以以能够接受的代价——较低的交互成本——来谋求这些成果。企业则专注于保留下来的职能活动，并使之达到最佳的效能状态。这就导致了新一轮专业化——以全球合作网络为基础的分布式专业化。

学术界已经注意到：实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（他们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得传统的全能型大企业处于极度被动之中。

现在，许多行业中的企业，例如报纸、信用卡和医药行业中的企业不少都在进行组织解绑，他们只专注于企业三项核心业务中的一项，而把其他的外包。为此，企业必须重新考虑自己的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变运作方式。

第二，重塑者的困惑。

当重塑者准备通过重新构建一个于己有利的新产业结构，并由此而从根本上改造自己的命运时，就不可避免地遇见一个极为棘手的问题——“外部性”问题。改进产品和服务是企业“内”的事情，重建一个经营环境则是企业“外”的事情。为此需要“拉帮结派”，同进共退、齐心合力，共同打造新世界、新秩序。然而，挑头的重塑者怎样才能“拉帮结派”成功呢？要知道，这里的“成功”，是以大家共同承诺齐心协力为标志的。“老张，找兄弟喝酒可以，打高尔夫也行，但凭什么要我们跟你一起冒险？何况兄弟我现在还过得去？”

重塑战略专家哈格尔三世（Hagel III）是这样告诫那些忧心忡忡的重塑者的：你必须分阶段、逐步地完成“拉帮结派”、成功“革命”。

第一阶段，要提出一个能够让大伙接受、信服的未来愿景——“弟兄们，好风光就在那座山上，相信我没错！”相信很多人在《乔布斯自传》中看到过那些豪言：你是跟我去改造这个世界，还是一辈子卖碳酸水？如果你真的读到过这句话，我们建议你查一下乔布斯在讲这句话之前，向“卖碳酸水”的那位——前百事可乐总裁先生——所描述的苹果改造世界的方案。

第二阶段，提供平台。在这里，平台是指可供大家共享的某种资源集合体。就算你通过超级忽悠建立了大家的信心（我们必须提醒：“超级忽悠”和“忽悠”是有本质不同的！），但你让大伙抛家舍业地跟你干，总得再来点起始武装吧？难道真要弟兄们甩着膀子跟你上山不成？“平台”是重塑者在愿景之外提供给共事者群体的第二项鼓励——看得见摸得着的鼓励。微软公司向全世界应用软件开发者免费提供基于DOS或WINDOWS的开发工具，后者据此开发各种各样的应用软件——从听音乐到做工作表格。这些应用软件与微软的操作系统形成互补，大家共同打造一个新观众无法拒绝的连续剧。当剧目上演、观众到位后，新产业就事实上形成了。

第三阶段，专项性投资。对重塑者来说，这一步具有双重作用：首先，借助这些专用工具使自己的“登山”过程可以更加专业、高效；其次，也是更重要的，是告之诸位，兄弟我该说的说了（愿景推介），该做的做了（提供平台），现在，我带头“上山”——不是简单地上，而是带着专用家伙上。“专用家伙，知道不？”当然知道，这家伙只能用于攀登此山，无法用于他途。我以“有去无回”的行动展示我的决心和信心，这就是成功的重塑“秘籍”。

难吗？有点……不，好像很难。难在哪里？好像都不容易。最难在哪里？不知道，哪儿都难。既然这样，那就一步步来吧，专项性投资难吗？有点……但只要有决心有方向，这是可以做到的。提供平台难吗？有点……但好像这只是个技术性问题，还是有章可循的。好的，我们看看最后一个，愿景推介难吗？有点……不，不是有点，是很难。没错，重塑的第一步骤——愿景推介是对重塑者的最大考验。

这不仅需要超越传统思维的视野，发现迷雾背后的灿烂地带，还需要有“超级忽悠”的手段。我们已经不是第一次提到“超级”这个词了，超级在什么地方？重塑者需要有全面而不是局部、鲜明而不是模糊的愿景展示手段。他们需要一种超级故事蓝本来推介他们的思想，这个故事蓝本就是商业模式的功能之一。只不过，有许多演员——重塑者目前还没有掌握这种手段，我们将这个困惑称为重塑者的“愿景推介难题”。

在新观众面前无法成功实现重塑的演员们还有什么选择？还是勤快些吧。一次偶然的小品成功，使演员看到了鲜花、喝彩的动人场景。“太好了，这单我们终于做成了，胜利就在前面，怎么才能尽快把梦想变为现实？赶紧行动吧。”一次又一次，我们登台演出，一次又一次，我们不断降低成本——这可使我们降低票价，一次又一次……重塑者在这样的“一次又一次”中接近“速度陷阱”。

初期的小品的确可以给观众们带来一些惊喜和快乐，然而，小品毕竟不是大片，简单的情节和内涵不可避免地会让人产生欢乐疲劳，而模仿者的登台会加快这种疲劳，这时，“快速行动”不再是通往成功的钥匙，相反，它成为加速淘汰的促进剂。对这个困惑，我们将它标识为“速度难题”。

创业者做了什么

第一，创业者的“表演”。

创业者（具体讲，就是那些形形色色的科技型初创企业NTBFs）也是新舞台上当仁不让的一类“演员”。从一定意义上说，他们比在位的重塑者更有理由登台亮相，原因何在呢？再快速回顾一下什么是NTBFs，发现了什么与新情景有关联意义的词语符号没有呢？是的，那就是“新兴技术”“科技发明”，我们现在谈的这类演员就是新道具的发明者，或者是这些发明者的合作者。

他们是那些已经出现或尚未现身的专业道具的发烧友，带着与普通人不同的自信、执着（有一点神经质）和神态，他们挥舞着新道具开始了自己的表演，演绎着不同的悲喜剧。由于自信（其程度与他们拥有的道具的新颖度成正比），这类演员不大在意剧本的开发。“金箍棒”虽然不是孙悟空发明的，但他这个发现者的名声还是名副其实的，这一道具让孙大圣上天入地，拉风到极致，遗憾的是只给美猴王混了个“弼马温”的头衔。

倒是另一个道具——观音菩萨的“紧箍咒”，让专业人士孙悟空修成了正果。相比前一类演员而言，这一类主体对“新道具”有天然的亲近感（这是可以理解的），由亲近感上升为依赖感，再由依赖感产生出对其他一些重要事物的排斥感，例如对如何利用“舞台”和拉拢“观众”，他们不太在意，也不大在行。

简单地说，这类演员容易产生“震荡型”演出效果——高度拉风的道具快速博取观众眼球，相对贫乏的内容导致观众兴趣疲劳，这又刺激这类演员更加依赖其道具的魔力。怪圈由此形成。

管理学家敏锐地注意到了这类演员的依赖——排斥双重观念和行为特征。斯里瓦斯塔瓦（M.K. Srivastava，2011）博士就指出，当企业过于依赖和迷信其核心能力时，其高管的认知、组织惯例等将形成“变革排斥”的特征，其突出后果就是滋生出各种所谓“非此处创新（NIH，Not Innovation Here）”综合征。

这个问题在创业者这类“演员”身上将尤其突出。由于其特定的先天因素——作为道具发明者及由此产生的道具依赖感，以及后天成长环境——众多的人包括投资机构、政府等对这类演员表演成功、获取票房的渴望，创业者“演员”较易形成基于技术的核心能力，该类企业形成能力陷阱并套牢在其中的风险就较为显著。

能力陷阱（Competency Trap）问题由Levitt & March等人（1988）提出。他们指出，企业一旦形成基于某个流程的专业化（specialization），就可能在规模效益刺激下依赖于这个流程，这将导致所谓核心刚性，由此促成“非此处创新”态度的滋生。能力陷阱体现的是由特定的决策态度导致的选择性行为。能力陷阱有三个促成因素。

第一，认知扭曲（Cognitive Element）。管理者会倾向于高估自己擅长流程所具有的价值，贬低不熟悉的事物，当环境变化剧烈时更加如此。第二，组织惯例（Routines Element）。源自核心能力应用的组织惯例一旦建立，将对新流程和模式的引入形成障碍。第三，决策行为（Behavioral Element）。这里主要是指决策者的风险偏好。特韦尔斯基（Tversky）等人（1974）应用预期理论方法研究发现，企业财务状况越好，其风险承受力反而越低。这三个因素分别导致企业不愿创新（unwillingness）、不能创新以及回避风险（avoidance）。因此，能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效应。

第二，创业者遇到的问题。

当创业者凭借其与新道具的天然联系而取得了得天独厚的优越性时，他们在新舞台的表演总能获得成功吗？这是一个看似简单但实际上十分复杂的问题，我们尽可能简洁地回答一下：不一定！这不是很简单吗？不是的，关键在于“成功”的内涵。如果成功是指表演超越前人，光彩夺目，那么，创业者的表演成功比例可能就比较高；如果成功是指得到观众们的喝彩，那么创业者得分可能就要低些；如果成功是指在新舞台获得理想票房收入，那么创业者成功的比例又将进一步降低。很遗憾，但却是事实——至少到目前为止还是事实。

管理学家蒂斯通过对技术创新者的市场获利状况分析，发现了这样一个事实，即：尽管凭借技术创新可以为企业赢得市场主动，但并不是所有的技术创新企业都能在后来的市场竞争中战胜追随者企业，也就是获得比竞争对手——模仿者、互补者以及上游供应者更多的利润。在这里，蒂斯提出了一个关键问题：创业者事实上介入的，并不是一场个人PK，他既有表演合作者，也有将和他争夺舞台灯光的另一拨表演者，所有这些人要不然将参与瓜分创业者创造的演出票房，要不然通过分流观众而分走一部分本可划入创业者演出的票房。一些典型的例子如下表1-8所示。

针对蒂斯在1986年发现的创新者难题，切斯布罗格在2000年直截了当地分析了商业模式对新技术创造价值以及创新者获取价值所具有的作用（详见第4章）。再之后，2006年杰克比亚扩展了蒂斯的分析，探讨了更“广义”的商业模式——产业架构——对创新者创造和获取价值的作用或影响。

投资者做了什么

如上所述，投资机构是新情景中十分活跃的一类“演员”，它们也的确发挥了重要而显著的作用。在2010年我国创业板实现IPO的211家公司中，有VC/PE投资的企业为144家，占68.25%。在已挂牌交易的178家公司中，有VC/PE投资背景的企业为125家，占67.2%。

美国的PE起始20世纪50年代，经过近30年的发展，在规模、管理与运作、收益与发展等方面积累了丰富的经验，而真正的高速发展，则发生在1980—2000年这一时期。在这一时期，数字网络技术、信息智能技术等新兴经济产业迅速蔓延，PE也在此过程中发挥了其特有的“推波助澜”作用，并与新兴经济共同发展，与技术创新方一道，创造了许多后来风靡世界的商业模式和新兴业种业态。

第一，投资机构的表演。

和前面我们分析过的两类可划归到实体经济中的“演员”不同，投资者是并不直接从事财富创造的较为露骨的逐利者。他们以自己的资源——主要是资金，还有其他一些可能有用的智慧、经验——支持前两类“演员”，让他们尽可能多地赚取票房收入，然后参与瓜分这些辛苦钱。从这个意义上讲，投资者与前两类“演员”（尤其是创业者）是利益共同体，只不过分工不同而已。

显然，这类“演员”也挺不容易的，虽然他们并不直接参加财富创造，但他们有可能因为所支持的那些人的失败而导致自身的利益损失。为此，他们有两个方面的基本策略：首先，加大对优质对象，即那些有潜在票房收入的“新星”们的搜索、关注。在这一点上，投资者其实和文体界的经纪人没有本质区别。

因此，如果你在××高新技术开发区、××科技产业园、××国家或省级孵化区碰到一些身着西装、举止优雅、一看就是聪明人的男男女女，如果他（她）给你的名片上写着××股权投资公司，你一点都不需要感到奇怪——他们在找人呢！当然，他们还有很多其他渠道去找寻理想的投资对象——最理想的地方，莫过于“硅谷”这样的“火星人”集聚地。

找到合适的准“演员”之后，他们除了投入资金——这往往是后者迫切需要的，还需要以高度负责任的态度（当然也包括对自己负责），关照这些他们投入了资金在其上的演员或准演员们。

关照包括两个方面：一是帮助演员改进其演技——一般情况下，投资者会拉其他专业机构协助他们一道做这事；二是鼓励、激励、鞭策他们的投资对象努力工作、多赚票房、注意形象、预留后劲等。他们就像世界上（尤其是中国）千千万万的父母，用殷切甚至略带渴望的眼光看着自己的孩子：“宝贝，老妈下半辈子就指望你了，你得好好学习，出人头地啊！”如同许多爸爸妈妈会跟孩子达成个“如果你考到……老爸老妈就……”的协议一样，投资者也会跟投资对象签订这样的“对赌协议”，激励后者努力演出，成为明星。

第二，投资机构遇到的问题。

既然我们把投资者演员比作“经纪人”，那么他们的问题与经纪人也有类似之处，即对投资对象未来发展判断的风险性。对投资者来讲，他们不仅要付出资金给投资对象，还要承担经济学上著名的机会成本：投了3000万元给一家企业（创业者），5年后核算，由于演员表演失败，3000万元就算肉包子打狗有去无回了。对投资者来说，3000万元不仅仅是一项资金损失，此外他们还损失了5年时间！

在一般情况下这个问题还好应对，“毕竟我在这个领域打滚了20年，什么阵仗没见过？”但是，这只限于“一般情况”。在我们所讨论的新情景中，情况就不一样了。新舞台奇形怪状，新道具不可思议，最让人纠结的是新观众难以捉摸。不论是传统意义的经纪人，还是我们现在讨论的投资者，他们投资的其实都是“未来”。而恰恰在新情境中，投资者对所投对象的未来演出结局难以把握。这完全不是一个可以用以前的经验和做法——以前的价值评估准则、以前的尽职调查方法、以前的风险控制指南等——来等价替换的问题。

在这里，投资者所遇问题的核心，是缺乏一种结构化的、可以全面（至少是主要）反映投资对象未来表演结局的“模板”——后面我们将说明，商业模式是这一模板独一无二的替代物！

政府做了什么

第一，政府的“表演”。

政府在新情境中表现得异常兴奋。为了借助新情境实现自己的目标，政府的典型行为表现在三个方面。

首先，大量建设孵化器。这是一种针对性很强的具体措施。孵化器是世界各国为促进新兴科技成果转化而设立的一种专门机构。从其职能配备上讲，科技企业孵化器是一个“中介性体系”。一般认为，孵化器本身是一个系统，是专门为扶持新创的科技型企业而设计和运作的体系，在进行中介的同时还要进行资源整合，这样一来才能使尽可能多的整合资源集合到孵化器及在孵企业周围，把孵化器变成最集中、最有效的资源整合工具。

有了上述中介及整合，孵化器就具备了通往官、产、学、研、银行、风险投资的广泛渠道和网络，具备了自我繁衍和繁衍他人的能力。为了促进科技型企业快速成长为市场主体——能够在新舞台上光彩夺目而不仅仅是沉迷于摆弄道具的“菜鸟”，政府寄期望于孵化器体系实施这种转换。我国政府为此倾注了极大热情。一个典型表现是，“十一五”期间主要服务于NTBFs成长的孵化器发展规模是前20年的总和。

其次，设立创业板市场。创业板市场可以看成是新情景中创业者演员们设立的拉拉队介绍所。通过这个场所加入各个演员阵营的那就不是一般的拉拉队员，而是“铁杆”拉拉队员——加入这个拉拉队是需要付“门票”的，从省吃俭用结余下的零花钱，到祖上遗产、奖金所得，甚至集资借款凑成的专项额度都可以用来支付“门票”。政府做的事情是，维持正常秩序——买“门票”的过程、演员报告其业绩的规制、拉拉队员们获得汗水钱的规制等。通过这些事，政府一箭三雕：既帮助了创业者，使他们获得拉拉队员的支持（在此以前类似的支持来自于PE、VC等股权投资机构），又为拉拉队员们找到也许能为他们带来利益的演员，最后还为上面提到的演员——投资机构找到属于他们的盈利场所——创业板市场。

在这里，拉拉队员们接过了投资机构传过来的接力棒——创业者的股权。和田径赛场上的接力赛略有不同，这里的交接多了一些程序，PE等把接力棒——创业者企业的股权交给拉拉队员，后者把相应的费用——就是前面提到的“门票”费——交给PE等。如果价格合理，那么大家皆大欢喜，各自继续干各自的事情：政府继续通过创业板市场招揽拉拉队员；新的拉拉队员继续付费并接过PE等传过来的接力棒，期待属于自己的惊喜；PE等投资者继续找寻未来的演出明星并投资扶持，然后出手获得自己的回报；创业者们则继续努力，开辟属于自己的辉煌，对得起拉拉队员、政府、投资人等。截至2012年11月30日，中国的创业板企业已达355家，总市值达7.341万亿元。

最后，通过所谓产业政策工具来激励有关当事人扮演好他们的角色——最重要的是，为新观众们提供能够获得高票房的演出。

在现代工业社会中，政府利用政策工具对经济的干预由来已久。虽然世界各国对“产业政策”工具的理解不同，导致产业政策的内涵、组成及应用模式各不相同，但不论是亚洲的日本、韩国、新加坡以及台湾地区的发展，还是欧美等国的长期经验，都证明了产业政策工具在促进国家或地区实现宏观目标方面所具有的价值。“以产业政策指导下的市场经济”在国际上也引起了广泛的兴趣，发达国家和发展中国家都试图从中找出用于本国产业发展的经验教训。关于产业政策工具在中国的发展和应用，有学者进行了归纳：

中国在20世纪80年代中后期到90年代初，经济理论界开始关注并倡导这种工具的应用。我国中央和地方各级政府都深受影响，各级政府都有产业规划和产业政策，都选择了一些重点产业和企业予以倾斜支持。

1988年，国家计委成立了产业政策司。1989年2月14日，国务院颁布了《中国产业政策大纲》，这是中国政府文件中首次使用“产业政策”一词。1989年3月15日，国务院又颁布《关于当前产业政策要点的决定》，在这个文件里最早出现了“以产业政策为导向，指导市场发育”的表述。1994年，国务院通过更详细的《90年代国家产业政策纲要》，出现了振兴支柱产业，保护幼稚产业的表述。也是在该纲要中，指出国家计委负责组织协调制定汽车产业等产业政策草稿。

20世纪80年代以来，随着本章所描述的新情景开始在欧美先行国家陆续出现、蔓延、壮大，我国政府加快了经济结构调整、产业升级的步伐。为集中优势资源，在短时间内实现跨越式或超常规发展，我国政府前后出台了一系列旨在培育和促进产业发展的政策，较为人们熟知的政策内容包括“市场换技术”、大力促进高新技术孵化器建设等。从官方口径看，这些政策的具体形式包括产业政策、产业振兴规划、某某决定、（指导）意见等。迄今为止，涉及的产业领域几乎囊括我国所有传统和新兴经济门类。

我国政府针对新情景而采取的最新政策行动，是关于鼓励组建“产业技术创新联盟”、推动“高校创新能力提升计划”的2011计划。这些政策的目标是推动以战略联盟、协同中心等为载体的合作创新。其宗旨是通过具有不同优势的主体间合作与协同，构建可支撑国家创新体系的“创新主力阵营”，形成“产业核心竞争力的主要力量”。合作创新载体这一联盟型组织由此产生。

第二，政府遇到的问题。

在产业政策方面，对一些重要的政策实施效果的分析表明，许多政策并未达到其预期宗旨。以“中国汽车工业产业政策”为例，多方面评估研究表明，该政策实施结果与政策设定的初衷相去甚远。作为该政策核心内容的“市场换技术”措施，也被指为使中国汽车产业在合资温床中陷入“越依赖越没能力，越没能力越依赖”的恶性循环。而类似情况在其后亦屡见不鲜。

我们希望能够提出一种有效的理论分析框架，以解释为什么一些事先并无瑕疵的政策措施，如通过建立合资企业以实现市场换技术等，最终难以提升企业的动态能力甚至阻碍这一能力的开发，以至于在多个产业中大面积的“位置刚性”？如何才能在最大限度利用政策措施功能的同时，有效抑制进而消除产业政策工具的应用对商业模式成型可能产生的负面影响？我们称此为产业政策失效问题。

焦点：商业模式的两大应用领域

此前，我们看到了在由热源所点燃的新情景中登台亮相的全部主要演员，包括他们的身份、角色、行为和各自在演出中遇到的典型问题。现在，我们要说的是，正是这些人和这些问题导致了“商业模式”实践的特有背景。

换句话说，人们可以通过上述“热源—新情景—新实践”的传递分析中，确认商业模式问题的来龙——商业模式问题产生的独特土壤和去脉——商业模式问题的独特应用。这种“独特应用”主要体现在两个方面：在位企业重塑导向的商业模式问题和新技术应用导向的商业模式问题。有关演员在这两个领域面临的挑战形成了商业模式特有的两大焦点领域，如图1-13所示。

在位企业重塑导向的商业模式问题

第一，重塑的时机。

在许多学者看来，尽管对现实世界的许许多多在位企业来讲，重塑是他们继续生存下去的唯一选择，但这种必要性并不能代替对重塑时机的选择。事实上，很多必须重塑的企业就是因为时机把握不准而导致其重塑失败。

哈佛学者克里斯滕森等人合作的一篇著名论文《商业模式创新白皮书》中，他们用极其严肃的语气告诫那些“准革命者”们，在选择揭竿而起、打造新世界的时机时要注意哪些问题。两位中国学者魏炜和朱武祥在他们合著的《重构商业模式》一书中首先强调的也是时机问题。

第二，重塑的步骤。

时机选择只是起点，正确的过程才能保证想要的结果。商业模式重构步骤就成为另一个焦点问题。瑞士人亚历山大·奥斯特瓦德和比利时人伊夫·皮尼厄在他们合著的《商业模式新生代》一书中，用轻松甚至略带轻柔的语言（包括图画），说明了在复杂混乱的情况下，商业模式重塑的过程应该是怎样的。

由于不同企业重塑的起点不同、目标不同，因此重塑是一个极其复杂、极具挑战性的过程，其中潜伏着大量已知和未知的障碍、陷阱。我们可以用轻松的语言来表达这一过程，但绝对要用严肃的态度和绷紧的神经去分析处理与此有关的问题。

第三，重塑中的多模式协调问题。

当在位企业在合适的时机启动了他们的重塑行动，并且其过程也基本正常时，那么到达这个过程的一定时点时，就必然出现两个及两个以上的商业模式同时存在的情况，并存在同样时空中的多个商业模式，其关系将是多种多样的。他们也许可以相安无事，但更可能的情况是他们一部分相容，其他部分则彼此相冲突。

在这种情况下，如何处理多模式协调就成为十分重要的管理问题。重塑者如果不能处理好这个问题，那就不仅仅是革命无法成功的事情了，他们想退回原处、吃点老本（如果还有的话）、残喘几年的机会都没有了。一句话，什么都没有了。

第四，重塑剧本的反模仿问题。

当重塑者还有创业者们以坚强的意志、高超的智慧、果断的行动、坚韧的耐心等取得了重塑成功时，他们得到了什么？这难不倒我们，答案是他们创造了一个可以给他们带来幸福的新天地——从理论上讲，一个从未有过的新产业环境。

问题是，经济世界中的重塑并不像童话故事：“美丽的女孩和勇敢的王子经过……从此开始了（永无止境）的幸福生活。”都是幸福生活，童话中是永远的，重塑中则很可能是暂时的。原因很简单，这个世界上受苦受难的企业绝不仅仅一个两个。当勇敢的李瑞东闯出一条血路，开辟一片幸福的绿洲后，聪明的乔尔茨很有可能照此办理。在“羡慕嫉妒……”后，聪明人会悄悄地学习模仿，力争被“羡慕嫉妒……”，而这个世界上聪明人的比例虽不高，但绝对数是不低的。如果新舞台上的演员们不想从被别人“羡慕嫉妒……”变为“羡慕嫉妒……”别人，那么就必须重视模式重塑中的反模仿问题。

上面我们列举了若干源自在位企业重塑过程的典型商业模式问题，下面我们看一下另一个焦点过程的典型问题。

新技术应用导向的商业模式问题

第一，作为“故事”的蓝图商业模式的结构化与交流方法问题。

无论是创业者寻找有善心的投资者获取帮助，还是投资者寻求有潜力的创业者提供支持，双方的成功牵手都需要一样东西，那就是作为演员的创业者未来表演的方案或剧本。有了这个东西，演员可以自己或通过专业人士来测算一下将来可能的演出上座率和相应的票房。当然了，投资者也可以再据此测算一下票房可以为自己带来的收益。所以，演出方案或者说剧本就太重要了。为了让我们称之为“方案”或“剧本”的东西真的能够成为牵手双方估算未来票房的依据，那它就不能太随意、不着边际。我们正面表达这个意思：双方需要一个接近于“标准”模板的东西——商业模式——来作为交流讨论的规范语言，商业模式将告诉我们未来最重要的事情——票房情况。

钱布余：兄弟，咱们就别绕圈子了，说说你的商业模式吧，什么？没考虑过这方面事情？

詹富贵：哦，你的包包挺不错，改日请你吃饭啊，我得赶回家遛狗呢，再见！

钱布余：什么事呀，什么都没想好就跑出来忽悠人，还没我们公司那个老剩男老董找对象靠谱。

我们需要结构化的故事脚本——理论上称为商业模式的纬度结构——来帮助新舞台上各色演员，不仅仅是创业者和投资者，来合适地表达其思想，或未来的行动方案，以供其他相关人员理解并做出有利于这些演员的决策。

第二，开放型商业模式设计问题。

随着企业解绑趋势的蔓延，开放型商业模式已成为创业者应该关注、利用的重要目标。当形形色色的组织边界由刚性变得日益弹性时，体现“你中有我，我中有你”精神的商业模式将展现出它的巨大威力。著名科技创新与商业模式理论专家史蒂文森就把开放型商业模式与在新环境下获取更大利益紧密结合起来。迄今为止，开放型商业模式还在不断探索之中，它的许多细节以及新的发展方向、趋势等亟待人们去探索、实践。

第三，对“未来出现”的商业模式效能测评问题。

当创业者钱布余在那个前几天谎称回去遛狗、夺路而逃的PE经理詹富贵先生的奇怪行为刺激下，构思完成了一个可以讲给别人听的商业模式故事以后，也许他们能够完成各自需要的牵手。专业研究者还要关心一件事，这就是如何根据一个已知的故事，尽可能准确地评估按这个故事或剧本上演的演出，可以带来什么样的票房。

迄今为止，我们受够了似是而非的“预测”“估计”，以及形形色色看似专业，实际不着调的“专家评论”。对一个构思好的故事也就是商业模式（在本书中，我们将称此为蓝图商业模式），科学地估计其未来对企业——应用它的演员们——带来什么样的影响，为什么会有这样的影响，这些影响实际发生的条件，等等，就是（蓝图）商业模式的效能测评问题，也是理论与实践的焦点问题之一。

第四，对“未来出现”的商业模式的反模仿问题。

这个问题我们在上面已经说明过了，它是两个焦点领域共有的问题。

我们终于知道问题是什么，以及它们从何而来了！

为了澄清上述问题，并将与之相关的理论、方法和工具成功应用于实践，人们还需要了解和掌握更为基本的知识，这就是：商业模式的权变原理，商业模式的结构原理，商业模式的功能原理，商业模式的成型原理和商业模式的管理原理。对这些问题的分析阐述就构成了本书的主要内容。