回顾：跨越中外的典型案例

在快速扫描体现商业模式热潮的若干事件后，我们进一步回顾一下近年来商业模式创新实践的若干典型案例，首先从苹果公司开始。之所以把它放到首要位置，绝不是因为如今苹果手机已成为流行世界的高价格“街机”，而是因为它的身份特殊性——在商业模式世界中，它代表了一类主要角色，在本章的后半部分我们就会引入这一角色。

苹果的蛰伏与崛起

1997年初的苹果公司一切都糟糕透了：市场份额急剧下降，费用猛增且失控，年销售额跌至70亿美元，亏损达10亿美元，股价跌到自成立以来的最低点，在第二季度市值更是缩水至历史最低点21.7亿美元，公司实际上已处濒危状态。《时代》杂志当年更是无情地将它评为“行业管理经营最糟糕的公司之一”。

谁能想到，1997年这颗黯淡颓败的“苹果”将在10多年后绚丽归来？2011年8月，苹果正式超越埃克森-美孚，以3371亿美元成为全球市值最高上市公司。而就在一年后的8月，苹果以6235亿美元刷新了有史以来上市公司的最高市值记录。

从21.7亿美元“翻滚”近300倍到6235亿美元，苹果的崛起是IT界的传奇。仔细分析苹果的“崛起”轨迹，它是以“三连跳”的方式实现华丽蜕变的，而其实现蜕变的三个节点处的“飙升年”则是2003、2007和2010年（见图1-1）。

1997—2002年：“引爆”前的黎明静悄悄

这是乔布斯重回苹果的前五年，公司当时致力于产品创新。其间有两件事情值得注意：一是在1998年推出iMac重新塑造苹果的设计文化，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表；二是在2001年推出后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，iPod不是全新的发明。早在苹果之前，“钻石多媒体”和Best Data就推出了类似的数字音乐播放器，两款产品都性能优良，既可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能上并没有什么特别之处。

这5年里，资本市场并没有青睐苹果公司，公司市值从40亿美元上涨到60亿美元，波动较小。此时的苹果仍然是一家被“非主流”“酷人类”推崇的小众公司，它不动声色地潜伏，静候第一个“爆点”的来临。

2003—2007年：见证奇迹的音乐播放器

从2003年3月开始，苹果公司的市值终于迈入了飙升的快车道了！

这一年，iTunes音乐商店首次亮相。iTunes是一个和iPod相匹配的音乐管理平台，是苹果历史上最具革命性创新的产品。用户可以借助于iTunes从网上付费下载自己喜欢的单曲。在那个时候，大多数的互联网用户仍通过购买CD、下载盗版的方式获取音乐，但是iTunes提供了海量的选择，用户只需支付0.99美元/首的低价格，即可随心所欲地挑选音乐。

iTunes的出现意味着苹果转型的开始。之前，苹果只是一家产品公司，虽然优秀，但可被替代。iTunes改变了这一切，它让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其他音乐播放器区分开来，在短时间之内占领了近90%的市场。

iTunes受到了唱片公司的广泛欢迎，这种“iPod+iTunes+音乐商店”的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体。苹果通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚下载音乐的钱。短短数年内，“iPod+iTunes”组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

NPD公司数据表明：2003年iTunes音乐商店的出现引发iPod销量陡升。苹果市值漂亮地完成了“翻滚”第一跳：从2003年初的60亿美元，迅速飙升到2007年的1000亿美元，这真是见证奇迹的时刻！

2007—2010年：第二击，颠覆手机产业

在移动互联网时代，将手机仅仅定义为通讯终端是自取灭亡的做法。

2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。iPhone被设计为一个通讯和数码终端，它将手机、相机、音乐播放器和掌上电脑等功能融为一体。这样一个有众多功能的载体需要大量软件的支持。

因此，苹果公司沿用了iTunes在iPod上的应用模式，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。App Store是一个可供iPhone手机用户在互联网上下载应用程序的商店，其中超过90%的应用软件价格低于10美元，并有20%左右的应用软件免费提供。

“iPhone+App Store”的组合，不仅颠覆了手机行业，同时也重新整合了软件出版行业，促使苹果完成了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的战略转变。这种创新的模式，为第三方软件的开发者提供了方便又高效的软件销售平台，催生了应用软件开发市场的高速发展，也满足了用户个性化的软件消费需求；同时，将电子产品消费从买方市场一举变成卖方市场，甚至出现了iPhone4s、iPhone5等上市时一机难求排队限购的情况。

通过“iPhone+App Store”的商业模式，硬件与软件相互配合，既卖产品又卖软件，苹果公司股价持续发力。迄今为止，App Store的程序总量已经超过100万款，总下载量超过400亿次。虽然受到2008年金融危机影响，公司仍然在2010年市值迈过2000亿美元大关，并一举超越微软成为最有价值的科技公司。

2010年以后：iPad助力第三次飙升狂潮

2010年初，苹果推出iPad，其定位介于苹果的智能手机iPhone和笔记本电脑产品iMac之间，外形类似放大版iPhone，应用软件沿用了“iPhone+App Store”的模式。

正如比尔·盖茨评论的一样，iPad并不是一件革命性的产品。由于商用定位不明，这款产品存在很多争议，但“iPad+App Store模式”、极好的用户体验和较低的价格，足以引起“苹果粉”的狂热拥护。在2012年第四季度的财报中，苹果总共收入545亿美元，净利润为131亿美元，共卖出了4780万部iPhone和2290万部iPad。

通过iPod产品，苹果一举占领音乐市场；通过iPhone称霸电信行业；而平板电脑iPad至今让所有竞争对手难有出头之日。由于优秀的设计、数以百万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone，还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多，苹果公布的2012年毛利率高达43.9%。在三者的强势销售拉动下，苹果的市值连连攀升，终于以俯瞰的姿态完美地崛起。

业界评论：是乔布斯的天才，还是商业模式的魔力

在连篇累牍的报道中，传媒界将苹果的成功归因为乔布斯的天才。诚然，乔布斯是才华横溢的商业天才，他力挽狂澜，拯救了苹果。在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行榜中，乔布斯排名第一。

抛开媒体的喧扰，实业界和学术界把更多的目光投向苹果的商业模式。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它巧妙地将新技术和卓越的商业模式结合起来。利用“iPod+iTunes”和“iPhone/iPad+App Store”的组合，苹果重塑了音乐播放器、音乐唱片、智能手机和平板电脑等行业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。正是实现了商业模式上的创新，苹果才会有脱胎换骨的变化。

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但公司市值仍不甚理想。而2003年以后，由于开始侧重商业模式的创新，苹果才创造了一个商业史上的奇迹。

由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

IBM的转型——大象为什么能跳舞

蓝色巨人IBM从巨型计算机制造商到软件、咨询和服务提供商的“华丽转身”，堪称商业史上最成功的转型之一。大量媒体报道以“十年转型”为标题，回顾它从2002年收购普华永道开启的转型路，但实质上，IBM转型的起点还要再往前推十年（见图1-2）。

20年：巨人的转型征程

1993年，由于PC和工作站的不断侵蚀，IBM的主要收入来源大型主机业务受到强烈冲击，亏损严重。前总裁郭士纳临危受命，将发展重心从硬件向软件转变（见图1-3）。

1995年，IBM斥巨资35亿美元收购了莲花（Lotus）软件公司，将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个“软件集团”，并且在随后的几年内，连续收购多家软件公司，为其服务业务提供支持，如软件技术平台。

1998年，IBM将全球网络业务卖给AT&T公司，明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的重点发展领域。

2002年，以35亿美元收购普华永道旗下的咨询和技术服务子公司，这成为IBM转型的里程碑。这起被称为“大象与烈马共舞”的收购极大地补充了IBM的咨询实力，形成了比较完整的服务体系。从纵向来看，这起收购构建了从端到端的整体咨询产品线，从此IBM可以就“从战略咨询开始，到管理咨询、IT咨询，再到方案实施、服务外包、技术支持”的一整套服务，为客户提供完整的解决方案。从横向来看，收购使公司业务覆盖了各个行业。之后的10年，IBM都是在这一框架奠定的基础上快速成长。

为了让这头“跳舞的大象”更轻盈，IBM有条不紊地剥离了常规性的硬件业务：2000年，将网络设备全部卖给了思科；2002年，向日立公司出售大部分硬盘驱动器业务；2005年，出售全球PC（个人电脑）业务给联想公司；2007年，出售打印机业务给理光公司……一系列的“瘦身”行动不仅及时分流了盈利不佳的板块，也使得IBM能够拿出足够的科研力量和资金来开拓更具挑战性的项目（见图1-4）。

通过一系列的举措，从1990到2010年的对比数据可以看出，服务业务对IBM收入的贡献日益增大。与此同时，硬件在收入中所占比例日趋减小。2012年，IBM收入1045亿美元，软件业务占比24.3%，硬件业务占比17%，而来自服务的收入已占到了56.3%。这家昔日的IT设备制造商已然完成了向服务转型的征程。

业界评论：定位明确，模式重构

1993年被比尔·盖茨预言即将破产的IBM，在经历了漫长的转型过程后重振雄风，市值持续走高。在2013年初，它一举超越微软成为全球市值排名第二的科技公司，引发业界“蓝色巨人回归，科技行业中心转移”的激烈讨论。

作为从制造业向服务业转型的代表性企业，IBM服务转型的案例被写进教科书，就连郭士纳回顾这段转型岁月的自传《谁说大象不能跳舞》也一举登上畅销书排行榜。明确的战略定位和主线清晰的业务模式重构是被公众广泛认为的IBM成功的两个原因。

早在20世纪90年代，IBM就已经深刻意识到：信息科技的创新终将引发商业模式的转变，向具有高附加价值的服务转型是提升企业未来竞争力不可或缺的关键。因此，IBM在20世纪90年代末便对自身咨询服务业务有了明确的定位：将自身的经营管理实践与成熟的咨询服务方法论相结合，构成新的咨询产品与服务内容，从而协助更多的企业客户达到创新商业价值、提升市场竞争力的目标。现阶段，IBM不仅出售产品或服务，而且开始对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。

在明确的战略定位指引下，通过构建“软硬件集成平台→完整解决方案→知识集成→咨询服务”这样的流程，IBM的服务转型之路走得扎扎实实：并购多家软件公司和咨询业领头羊普华永道，剥离多项硬件业务（如PC），完成IBM的业务模式重构……虽然举措惊人，但主线清晰。

2005年，联想并购IBM的PC业务。就在国人为中国的计算机制造业迈向世界而欢欣时，很多人可能想不到我们事实上是较好地“配合”了IBM的一次战略转型。可以作为佐证的一点就是，尽管PC部门在IBM原来900多亿美元的营业额中占到了10%，IBM在2005年仍然成为IT史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不退反进，这就是IBM轻装上阵之后的“瘦身”效应。

“两化融合”——徐工应变的新道具

要讲的第三个故事是关于国内企业的。无论从规模看，还是从产品形态看，徐工集团也是一个可以被称为“大象”的企业。1989年，重新组建的徐工集团成为国内工程机械行业第一家集团化公司。凭借强劲的竞争力，徐工集团连续二十几年来始终保持为中国工程机械行业的领跑者，目前在全球的工程机械行业中排名第七。要知道，在过去的二十多年，无论是中国经济，还是世界经济，都经历了诸多跌宕起伏。你能想象一只大象怎样才能在波涛汹涌的海洋上踏浪而行？一个重要原因是，我们找到了一个新道具——两化融合。

“两化融合”历程

徐工集团的“两化融合”工作总体上可以归纳为三个阶段。

第一个阶段为行业破冰，是指从1996年开始在企业推动Fourth Shift、ORACLE等MRP、MRPII系统，在行业起步最早。

第二个阶段为整体提升，是实现价值链的提升，时间为2008年至2011年。

由于历史原因以及受信息技术发展阶段的限制，徐工集团旗下各家公司均拥有各自相对独立的信息系统。2008年，为了实现由战略控股型向战略经营型转变的管控目标，解决各个部门间“信息孤岛”的问题，徐工集团决定启动信息化整体提升工程——“4321工程”。该工程核心内容涵盖了四大业务领域、三家核心企业，实现管理、信息二轮驱动和一个目标，即围绕财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后服务四大业务模块，在重型、科技和建机三类生产企业，通过管理和信息化二轮驱动，完成一个目标——信息化项目建设。

历时三年的“4321工程”是徐工集团的一次颠覆式创新，覆盖重型、科技、建机、液压件、随车、挖机和集团本部，初步建立了统一、高效、安全、稳定的企业全价值链管控平台。从集团管理层延伸到车间工段，企业各业务环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成，打通了“信息孤岛”，使徐工集团成功实现了信息化和业务“从两张皮到一张皮”“从混合物到化合物”的转变。

“4321”项目成功上线之后，徐工集团通过成熟的企业管理系统平台，对战略管理、投资管理与决策支持等方面进行统筹部署，协调各方资源，在纵向上支持集团向战略经营管控模式转变，提高集团对下属企业的管理深度；同时，在横向上，基于研产供销存和财务一体化的全价值链管理能够切实帮助集团内各企业做到核心业务一体化，提高精细化管理的细度，提升管理效率，大幅优化了企业内部管理。

第三个阶段为深度融合，具体操作已经从2012年开始。此阶段的目标主要是实现信息化和全球化的发展战略，注重突出物联网、云计算、数字化、虚拟化、智能化等新技术、新理念的推广和普及。

“两化融合”成就明日徐工

从2006年破200亿元开始，徐工连续六年实现了跨越式发展，2012年营业收入更是突破了1000亿元（见图1-5）。凭借“两化融合”实践，徐工集团在工程机械技术研究、产品研发、加工制造、营销网络、客户服务等方面都保持着全方位的领先优势。此外，徐工集团将信息化平台作为决战未来的一个支撑工具，在未来三年将每年投入一亿元进行信息化建设，进行移动应用、电子商务、集采平台、物联网和企业私有云等全新商业模式的探索，促进企业向服务型制造转型。

Facebook的巨额拼图

2012年4月，一条消息震惊世界：美国社交网络巨头Facebook（脸书）宣布上线8年以来最大的一桩收购——将以10亿美元的现金和股票收购照片共享应用服务商Instagram公司。当时，Instagram公司只有13名员工，唯一的产品是免费的Instagram应用程序，上线仅18个月注册用户却几何级数增长至3000万名。

这桩交易于同年10月完成。由于Facebook股价在交易完成前暴跌，最终收购价实际上只有7.15亿美元。在收购后，Instagram仍然独立运营。这桩“天价买卖”有两个有趣的地方：一是作为一家新创公司，Instagram有什么魔力，让Twitter、Facebook等社交巨头均抛出橄榄枝？二是Instagram并没有明确的盈利模式，Facebook为什么愿意以当时市场估值5亿美元两倍的价格发出收购邀约？

据多方数据显示，在被Facebook收购后，Instagram成绩斐然。在交易宣布之时，Instagram的用户数约为3000万人，目前月活跃用户数已突破1亿人，每天发布的照片数量也超过4000万张（见图1-6）。

Instagram的利基市场——图片社交网络

在Instagram之前，照片分享应用已经饱和，如拍照应用Hipstamatic拥有丰富的图片特效，但缺乏社交性。2010年，苹果公司推出了iPhone4，它的完美效果让傻瓜相机的用户越来越少，由此苹果建立起了一个庞大的iOS设备用户群——他们热爱拍照和即时分享。

Instagram的上线正好赶上了这个好时机。简单快捷的操作方式，多种多样的滤镜（用来实现图形特殊效果的功能），加上与Facebook和Twitter等社交网络分享同步，它以一种快速、美妙和有趣的方式将你随时抓拍下的图片分享给彼此。

在移动社交领域里，Facebook社交产品的移动性能不足，而Twitter则是移动产品中图片功能不足。Instagram抓住了“图片社交网络”这个利基市场，所以用户数量增长得激烈迅猛却又顺理成章。虽然它并没有明确的盈利模式（甚至没有赚取付费广告收入），但拥有良好的用户体验、庞大且高度活跃的用户群体和亮眼的流量数据，而这些在社交媒体行业中的重要性远大于当前的收入状况。从这个意义上来讲，Instagram是当之无愧的后起之秀。

业界评论：Facebook，从桌面到移动

照片分享一直是社交网络的中心之一，在“拍照数字化”的时代到来后更是如此。伴随着智能手机性能的提高，手机拍照然后分享到社交网站成为社交媒体流量和点击率的重要来源。

Facebook诞生于电脑时代，以传统桌面社交网络发家。为了取悦高达8.5亿的月度活跃用户，Facebook的移动端不得不将网站上的每个元素都整合其中，这对于手机应用的用户体验是个不利影响。在“移动社交”时代即将来临时，Facebook面临的最大问题是如何从桌面转向移动领域。

对于10亿美元的天价收购，硅谷观察家的普遍观点是，Instagram对于Facebook的价值不容置疑：在收购了以移动用户群体为主的Instagram后，将进一步壮大Facebook在移动领域的运营结构，完善其以电脑用户为主体的用户体系。《经济学人》称，随着并购Instagram，Facebook又消灭了一个潜在的威胁；而国内IT评论界则将其称为一桩“战略性收购”，是传统社交媒体Facebook转向移动社交的关键性一步。

大数据的下一个舞台——尚品宅配

近年来，随着人工成本上涨等因素的影响，家具业的传统渠道已经逐渐萎缩。就在这个众多商家都慨叹好景不再的时刻，成立于2004年的尚品宅配却以黑马的姿态出现在大众面前。为什么整体行业不景气的运营环境竟然成了它的绝佳机遇呢？究其原因，就在于成立于2004年的尚品宅配没有纠结于传统渠道，而是采用了全屋家具数码化定制的商业模式。正是这种细致周到的定制服务，为尚品宅配赢得了顾客，赢得了市场，并帮助它在业界搅起了一阵旋风。

从家具制造到家具服务：杀出一片“蓝海”

2001年，就在国内家具企业还在中规中矩前行之际，“狼来了”！彼时，西方整体式橱柜的大规模引入，不仅打破了家具市场一成不变的制造与销售态势，更在一定程度上大大刺激了消费者的个性化消费需求。他们不再满足于买到就好，而是希望在款式、尺寸、色彩等方面体现自己的个性。这时，传统的模式便很难满足顾客的需要。家具企业想要赢利，就必须找到一片属于自己的“蓝海”。

属于家具行业的“蓝海”到底是什么呢？尚品宅配创始人从西方整体式橱柜的做法中得到了启示，那就是“顾客需要什么，我们就生产什么”。于是，全屋家具一站式购齐的设计、定制服务模式横空出世，尚品宅配应运而生。但是，个性化定制服务的实现还受高能耗、高成本及不可复制等因素的制约。因此，尚品宅配的“大规模定制生产”实施起来还存在一定的困难。

信息化改造：实现设计和制造的“无缝对接”

从2004年到2007年初，尚品宅配用3年时间完成了全流程信息化改造，建立起支撑个性化定制商业模式的坚实基础。

在消费者参与的设计端，它通过构筑一个系统和两个数据库成功地拉近了与消费者的距离，使企业与消费者之间的双向交流实现了“无缝对接”。所谓一个系统，就是指尚品宅配创建了一个基于互联网的实时交易和互动设计的系统。这样一来，消费者不仅可以获得亲自设计、情景模拟的体验，还可以实时关注自己所下订单的进展情况。同时，加盟店、总部及生产工厂也可以通过信息资源的共享，来做出更加符合消费者口味的商品。而两个数据库则是指尚品宅配采集的“房型库”和自身的“产品库”。二者产生的初衷都是为了满足消费者的个性化意愿。相比较而言，前者是公司采集的品种库，后者则是自身产品的集合。有了这两个数据库，消费者的选择、对比和修改就变得更加容易，其心仪的方案也会更容易形成。在生产端，尚品宅配的创新更是令人刮目相看，成功地解决了个性化定制和标准化大批量生产之间的矛盾。我们都知道，个性化定制对企业的策划、执行及跟踪服务能力都有很高的要求。

那么尚品宅配是怎么做的呢？答案是建立起包含设计、网上订单管理、条形码应用、混合排产及生产过程在内的生产端全流程服务系统。个性化方案确定之后，图纸就会被发送到总部处理中心。随后，经过处理后的方案就被拆解成各种规格的零部件，生成制造指令，并由相关的工厂进行数码化生产。这样一来，分散的个性化需求就会由于分解而形成大规模的订单，形成批量成产的能力。同时，生产流程也大大简化了（见图1-7）。

经过一系列的建设和改造之后，尚品宅配在日生产能力、交货周期、材料利用率、库存等方面都取得了不错的成绩。其中，最引人注目的是在库存量居高不下的今天，这家年轻的公司竟然实现了零库存。随后，为了深化消费者参与的设计端，尚品宅配在2009年正式运行了官方直销网——新居网。很快，新居网就坐上了全国最大的整体家居直销网的宝座。经过信息化支撑的流程变革，尚品宅配构建了一个由600多家店面组成的线上线下服务系统，为消费者提供免费量房、免费设计家具解决方案、免费配送安装等一系列服务，成为一个“网络平台+社区店+体验中心”的服务型制造终端。至此，尚品宅配的客户定制模式完全变成了现实。

各方评论：传统产业转型升级的典型、C2B模式的中国样本

自从2007年成功实现大规模定制生产之后，尚品宅配连续几年以平均接近100%的增长率快速增长，并预计在2013年年底前后全面超越全友家私，成为我国最大的定制家具服务提供商（目前统计数字尚未出炉）。有学者在考察尚品宅配后指出：“从个性化定制，到大规模生产，尚品宅配的模式不是概念，而是现实，可以说是一次革命”。尚品宅配更是登上了2012年2月号《哈佛商业评论》，被称为“信息时代以消费者为中心的C2B模式”的中国样本。

我们对这个案例的看法是：它应该成为而且也有可能成为大数据方法在中国企业应用的一个新舞台，其理由可以在本书第4章有关大数据技术的发展与应用中找到。

“苏宁云商”——一张新商业模式的标签

2013年2月，中国的财经界和媒体都在议论同一件事：苏宁电器股份有限公司更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。对此，苏宁方面的解释是：更名是因为企业经营形态发生了变化，线上的“苏宁易购”将与线下的实体销售整合并举。在我们看来，这是苏宁对其多年打造逐步成型的商业模式所加的一道亮丽标签，也折射出该企业今后商业模式升级的方向。

黑马“苏宁易购”引质疑

2009年试运营，“自主采购、独立运营”的B2C平台“苏宁易购”于2010年正式上线。由于建立在苏宁电器长期以来积累的丰富零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上，“实体+网销”的易购模式当年就创造了电子商务网站盈利的奇迹，在随后不到3年的时间，它就创造了高达180%的年复合增长率，业务布满全国。苏宁易购全面拓展产品线，业已成为仅次于淘宝和京东的电商（见图1-8）。

电商圈对这个从传统零售界中横空出世的B2C新手充满了矛盾心理：一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络；另一方面，他们对苏宁的电商“基因”（即线上线下的销售协调、仓储物流资源分配等问题）又持严重怀疑态度。

媒体也将质疑的目光投向苏宁线上线下销售冲突及物流整合的问题上来。

“云商”模式，线上线下并举

苏宁的更名昭示了公司的野心，一直想做“中国的‘沃尔玛+亚马逊’”的张近东此刻去电器化的意图昭然若揭。

“云商”模式即“店商+电商+零售服务商”。它有别于阿里巴巴的网上交易平台，也不同于京东商城的电商模式，而是将线上的“易购”和线下的实体店结合起来，两条线变作一条，并且极大拓宽服务门类。消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。“云商”范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造了一站式的服务解决方案。

为更好地推进“云商”模式落地，公司对组织架构进行了全面调整和优化：新增三大经营事业群（线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营），线上线下两大开放平台，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部、60个大区。由原矩阵式组织调整为事业群组织模式，能够更加有效的整合内外部各种资源，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，保障苏宁“云商”模式的价值实现。

此外，其他配套落地的措施有：升级实体网络平台；进一步实行“超电器化”战略，聚焦店面的全品类展示和消费者体验功能完善；建设EXPO超级店，集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，推进线上线下融合发展。

业界评论：终结“左右互搏”，拉开“O2O帷幕”

业内人士分析，苏宁电器更名为苏宁云商，真正的O2O将拉开序幕。从目前的电商格局来看，纯粹的电商基本已经没有胜出的可能，只有和线下资源结合，充分发挥线下资源优势，并通过地图或者位置把电子商务本地化、周边化才有机会。越来越多的线下优质商户将互联网化，未来一定是无处无互联网。

还有专家认为，现在中国电子商务的格局已经形成：一是以京东B2C为代表，二是以天猫C2C为代表，两个黑洞形成了两种巨大的流量吸引力。“除了京东和淘宝之外，也许苏宁具备线上线下O2O的能力，可能会成为第三种模式——O2O的代表。”

此外，财经媒体普遍认为，苏宁更名显示出其去电器化的决心，迈出去电器化战略实质的一步。线上线下并举，使阿里巴巴、京东、苏宁三大电商“三国演义”的市场格局隐约浮现，成为B2C行业“第一梯队”。虽然苏宁云商还有很多事情需要完善，前景难以预测，但可以肯定的是，通过真正的双线融合（包括供应链融合、物流融合、价格体系融合等），苏宁将会摆脱“左右互搏”的困境。