培训如何上接战略

所谓“上接战略”，就是要做有用的培训。培训要对组织的战略转型、变革落地、文化传承等重要的事情做出贡献。用友大学成立之初就提出：任何组织的培训资源都是有限的，我们必须思考如何用有限的资源为组织做出更大的贡献。做什么样的培训才能对组织贡献更大？这是企业大学校长每天都要思考的问题。培训究竟如何才能做到上接战略，我想无非有以下几个方面。

1.战略应该是团队学习的产物

传统企业管理范式下，组织的最高领导是业务的总设计师和总指挥，战略规划完全是高层领导的事情，各业务单元领导者无须参与业务设计，也无须具备业务设计能力，只要贯彻执行好总部分派的任务就可以了。而今的情况大不相同了，外部环境快速变化，业务越来越复杂，处处充满不确定性和模糊性，业务总指挥客观上做不到滴水不漏的顶层设计。在互联网时代，企业试图靠适合的战略定位来避开竞争是不可能的。所谓的蓝海只能短暂地存在，不可能持续长久。只要某个领域或某个商业模式有利可图，逐利的资本和聪明的模仿者就会很快跟进，只需要很短的时间便会以更低的价格甚至更好的产品和服务超越先前的对手，迅速把蓝海变为红海。

在这种环境下，企业要想生存，要想持续领先，必须持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海。未来的企业要像导弹一样，有很强的反馈系统，边飞行边反馈，随时调整飞行方向和路线。未来企业的竞争是变革和效率的竞争，所以，未来企业之间的竞争，本质上是适应环境能力的竞争，是变革效率的竞争，归根结底是组织学习能力的竞争。

管理大师亨利·明茨伯格认为：战略不是被规划出来的，而是被塑造出来的。战略不一定全都来自事先的设计处理，很大程度来自实践，是在实践中逐步形成的。战略有时候不一定是规划完了再执行，可能是边规划边执行，边执行边调整。战略和执行应该在不确定的商业环境中保持动态平衡。在互联网时代，我认为战略更像一种实现目标的能力，而不是一幅挂在墙上的地图。战略不是在地图上画个圈，而是整个团队根据时势相互影响、协同演化出来的。战略本就应该是团队学习的产物，并根据执行反馈以团队学习的方式保持动态迭代。

在这方面，早在20世纪八九十年代，杰克·韦尔奇就已经为全球的企业做了榜样。他在GE（通用电气公司）大力推行群策群力，坚持在克劳顿维尔上课。他的继任者杰夫·伊梅尔特曾经说：“在杰克·韦尔奇时代，GE的战略都是在克劳顿维尔的课堂上制定的。”杰克·韦尔奇切实做到了跟团队一起，用行动学习的方式共创战略，并根据执行情况，用行动学习的方式持续迭代战略。

2.敢于直面实际问题

战略既定，目标和现实之间横亘着各种各样的实际问题。开展业务就是要解决一个个现实问题。业务部门开展业务靠的是解决问题思维，职能部门开展工作靠的则是履行职责思维。培训部门常常抱怨业务部门不配合自己的工作，业务部门又抱怨培训不解决任何问题。其实根本原因还在于培训缺乏勇气和能力直面真实的业务难题。所谓的“工学矛盾”是道行不够深的培训师们制造出来的，因为教授的东西跟实际业务没有关系，才产生了工学矛盾。真正有用的知识应该是经得起实践检验的，唯有实践证明有用的知识才真正有价值。

在用友大学成立之初，我们就认为要用运营业务的思维开展培训工作，要有勇气直面业务问题，要有能力协助业务部门解决实际问题。用友大学的培训资源不广撒网，有些成熟的业务开展得很顺利，业务领导并没有强烈的培训需求，对其部门的培训也绝不勉强。我们每年都主动在集团范围内找那些更需要以培训的方式开展业务、培训的价值更容易体现的部门，与其进行深度合作。用我的话说，就是专门找那些屁股坐在火山口的业务领导。我会亲自带队跟他们探讨业务目标，分解出关键成功要素，进而探讨我们如何用培训的方式协助其开展业务。我们更愿意把资源和帮助向大量创新的业务、需要突围的困难业务倾斜。我们的法宝有两个：一是真诚帮助业务提升的发心，二是专业的病构问题方法论。

企业大学要能够成为组织内部的麦肯锡——内部业务的咨询机构。麦肯锡这样的咨询公司就是凭借其独有的方法论生存的——客户的问题可以五花八门，而麦肯锡总能用它的解决问题七步法从容应对。企业大学也应该发展出组织内部的方法论，无论内部业务部门遇到什么困难和挑战，都可以用一种方法论为其提供咨询服务。

3.为变革成功重塑人才

如果外部环境永远不变的话，似乎人们可以一直舒服地过下去。那样，组织学习工作的确简化成培养合格员工就可以了。而现实情况是，总有人梦想着改变世界，他们用行动改变世界的时候，对你而言就意味着环境变化了，逼得你不断适应环境的变化。社会就是浪潮，要么主动冲浪，要么被浪推着走，你想要的未来就在你不想要的变化里。正是变革为组织学习工作提出了新的要求，注入了新的内涵。

无论什么行业、什么职业，让人跟上时代变化甚至引领时代才是最大的命题。环境的快速变化，要求人的变化也越来越快，因此，培训工作的发挥空间会越来越大，重要性会越来越高，当然，挑战也会越来越大。新时代培训工作最大的挑战是：如何更有价值，如何与时俱进，如何紧贴业务。互联网时代的竞争，归根结底是人才的竞争；人才的竞争，归根结底是培养能力的竞争；培养能力的竞争，归根结底是上接战略、下接绩效的培训与传统的按部就班的培训的竞争。

企业大学更应该在推进企业变革的过程中扮演重要角色。除了前面提到的要能够做内部业务的咨询机构，协助业务部门解决实际业务难题外，还要能够自上而下地重塑企业里的人。路易斯·郭士纳认为，IBM（国际商业机器公司）转型的成功归根结底是IBM人的重塑成功；海底捞则把自身的成功归结为“造人”的成功。这些都足以证明，商业成功离不开优秀组织文化的支撑。

在外界压力很大、旧模式颓势日显的情境下，普通员工会把开展业务过程中的失利一股脑归咎于领导，人人都认为组织不变革不行了，却没有人认为自己需要改变。除非人们认识到自我变革的重要性，否则他们会一直保持原状。

变革最难的地方是突破人的舒适区。舒适区是指活动和行为符合人们的常规模式，能最大限度减少压力和风险的行为空间，它让人们处于心理安全的状态。处在舒适区的人们会感受到寻常的幸福感、低焦虑和低压力的状态。欧洲工商学院的斯图尔特·布莱克教授在他的《变革始于个人》一书中强调：变革的重心是人的改变。人是天生抗拒改变的，对个体而言，变革意味着放弃娴熟的旧模式而适应新模式，这个学习转变过程无疑是痛苦的。因为不适应、不熟练新的模式，人常常面临着付出很大的努力却收获糟糕结果的情况。

变革不仅要改变各级各类人员对新模式的认识和态度，还要使各级各类人员具备新模式所需要的知识和技能。所有促人改变的工作都在组织学习的业务范畴内。用业务思维开展培训工作，就要持续思考：企业的业务模式正在发生什么转变？这种转变需要什么能力？如何使各级各类人员具备这些能力？

4.学习是工作的重要组成部分

培训不仅是人力资源管理的一项工作，更应该是一种开展工作的方式；课堂不应该只是传授知识的，更应该是解决问题的。我上过很多这样安排进度的课：先征集问题，然后按重要程度给问题排优先级，进而把问题分派给不同小组研讨，最后小组汇报，全班其他学员补充，我总结点评。这种课的效果出奇地好。整个过程中，我和学员的收获一样多，我收获了很多现实的问题和一线最佳实践经验的分享，学员们收获了全面、深入的思考。

GE克劳顿维尔的领导力开发项目经常是脱产两三周的培训，他们采用的方式就是把学员分成若干个小组，每个小组解决一个工作遇到的实际问题，其间，学员们可以自发组织调研、研讨和行动学习，最后形成的报告要通过相关评委的答辩，而且很多报告中的建议都被采纳，正式执行。我想，这些小组的成果也应该形成一门课程。如果行动学习项目小组的学习成果能够课程化，那就非常有利于学习项目的后续执行和推广。一个组织如果能够把课程设计和培训执行拧成一股绳，组织运行的效率将会大大提高。杰克·韦尔奇坚持每两周去克劳顿维尔上课，他哪有那么多知识要给大家讲？实际上他是要在克劳顿维尔的课堂上解决实际问题。他们用群策群力的方式积极而广泛地讨论，既解决了实际问题，又让所有的参与者能从中学习提高。杰克·韦尔奇的秘书罗塞娜·博得斯基在其作品《支撑：做副手的智慧》中也写道：“当我们遇到一项愚蠢的制度或决定时，我们不再只是思索，也不再只是白眼一翻，与世沉浮，我们会高喊‘群策群力来解决它！’”

在国内，宁高宁真正理解了培训可以作为一种工作方式的要义。他曾说：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。在中粮集团，学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”

如何让各级领导者习惯于把培训当成一种工作方式，并且动员越来越多的业务经理用培训的方式解决业务实际问题，是企业大学最需要发力的地方。组织内一旦形成用培训方式解决各类业务问题的风气，企业大学的工作就好做了。

5.用企业文化凝聚人心

变革始于领导者的心智迭代，成于团队高质量的共识，终于根植于团队心灵的企业文化。变革与文化如影随形，战略升级了，文化也要相应升级。用文化、制度来保证公司的传承是基业常青的基础。系统论中说：一种成功的模式被大规模复制，系统从无序走向有序。同样的道理，要想组织快速发展壮大而不失本色，必须让企业文化在组织中每个人身上得到成功复制，文化可以说是组织的基因，什么样的组织有什么样的文化，什么样的文化成就什么样的组织。《孙子兵法》中说“合之以文，齐之以武，是谓必取”，意思是用先进的文化把军心凝聚起来，再用严明的纪律使大家步调一致，这样的军队将无往不胜。

企业文化并不是口头上的使命、愿景和价值观。组织学习另一块重要的工作是如何让企业文化根植于每个员工的内心，做到内化于心，外显于行。要让员工深入骨髓地践行企业文化，需要下一番功夫。态度是附着了浓厚情感的认知，企业文化学习的关键在于引导员工把自己的真情实感和组织的文化要素关联起来。思想和观点可以轻松传播，态度和信仰却只能用内心深处的体验、情感慢慢滋养！《易经》有云：“圣人久于其道，而天下化成。”“化”需要一个过程，习惯成自然，坚持久了才会成为文化。文化形成的关键在于坚持按照核心价值观、组织的理念原则做事情、处理问题。世间本没有路，走的人多了便成了路；世间本没有文化，秉持同一原则久了便铸就了文化。

对企业文化的训导绝不能简单粗暴，越是煞有介事地组织员工学习企业文化，越容易引发员工的逆反心理。没有人喜欢被洗脑，人们都讨厌精神被胁迫的感觉。要使员工将企业文化内化于心，外显于行，一方面，各级领导要以身作则，身教远胜于言传；另一方面，文化要渗透到各个环节，每一堂课、每一项技能都能折射出独特的企业文化内涵。这其中大有文章可做。用友大学一年一度的干部与专家夏令营，每年都以战略或文化为主题，几乎可以说是用友大学年度最重要的工作。

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自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。而以上五项，我认为都是对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的重要内容，是让培训做到上接战略的关键。