3. 教练型团队——领导扮演教练角色

教练型团队对应的是前述团队型领导的另一种方式，是这三种类型的团队中最高效的一种。在教练型团队中，公司领导起着教练的作用，重在帮助团队明确目标、关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现优势组合，最终创造高绩效（见图1–4）。

图1-4　教练型团队

凡是与罗兰·贝格咨询公司的创始人罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件极小的事情。他每天都接触各式各样的人，他会用录音记录下每一件他觉得有价值的事情，并让秘书整理打印后交到相关人员的手上。

罗兰·贝格还会在每一份“内部备忘录”上标明时间，到了某个时间，秘书就要把某份“内部备忘录”内提及的相关资料放到他的案头。所以，谁也不能心存侥幸，以为罗兰·贝格能忘记一件他曾经关心过的事情。

罗兰·贝格常常把自己比作一支球队的教练，认为教练的主要工作应该在球场上完成，所以教练应该通过实际的观察来发现球员的个人优点和特长。只有这样，教练才能为球员找到更合适的位置，并把自己的经验、智慧和建议传达给球员。

具体而言，公司领导的教练工作不仅仅是训练，更是辅导、参谋、揭露矛盾以及教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力和真实表达赞赏、感谢的能力。在团队成员首次做某件事之前或者之后，要对他们给予特殊的鼓励或者纠正他们的错误时可以进行训练。辅导就是公司领导要帮助能力出众的团队成员体现出他们的能力。参谋就是当出现问题或工作有障碍的时候，公司领导要给予团队成员建设性意见以及支持和鼓励，并进行双向讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、成员的重大工作失误正面公布出来，发动大家一起解决问题、纠正错误。教育就是我们通常所说的培训。

总之，公司的领导者不能局限于做领导，还要做好员工的教练，不断地通过各种训练来引导员工发展、促进员工成长。除非万不得已，否则一定不要插手员工的工作，要让他独立解决问题，以增强他的责任感和对公司的归属感，从而提高团队的整体效率。