3. 怎样培养团队的自主性

明确授权范围，不是所有的事情都需要请示

管理者对员工都是存在授权关系的，获得授权的员工能增强全盘规划工作的主动性，并能够在过程中担负起相应的责任，而不再事事依靠上司的指令行事。在授权的时候，管理者首先应该考虑的，不是员工能否把授权范围内的所有工作都做好，而是员工是否清楚地知道这个范围。

打个不太恰当的比方，我们用羊圈来形容授权范围。100只成年育肥羊的羊圈一般有150平方米，被圈在其中的羊会走遍这个羊圈里的每一个地方吗？不一定！那么，在管理者所授权的工作范围以内，员工每个地方都能做好吗？答案很明显：不一定。

而大多数情况下，员工并不了解哪些事情需要请示，哪些事情可以自行操作，也就是这只羊不知道这个羊圈有多大，不知道自己能走的地方有哪些，所以管理者在授权的时候，首先需要明确授权范围，要明确地告诉员工，哪些事情是需要请示的，哪些事情是不需要请示的，而不用过于在意员工能不能把每一件事情都做到最好。

为了让员工明确自己的权限范围，管理者和员工不妨各自罗列一下哪些是自己认为需要请示的事项，哪些是不需要请示的事项，放在一起比较。如果管理者写了九件，而员工只写了其中的六件，那么管理者就可以明确地告诉员工，另外三件也是他自己可以做主的，属于“有效操作空间”，无须请示。

分清轻重缓急，设计优先顺序

假设有一天，某公司老总把财务经理请了过来：“吕经理，作为一个财务经理，你认为最重要的工作有哪些，请你把自己认为最重要的三项工作写出来。”财务经理写了一份，老总也写了一份，两份一对比，老总写的第一项工作是筹募资金，第二项工作是分配预算，第三项工作是追踪每一笔资金或支出的效益，而财务经理写的第一项工作是会计报表。这时，老总就可以告诉财务经理：“吕经理，我最在乎的是这三件事情，它们才是财务部门最重要的事情，以后这个会计报表，你就不用太关心了，会计部的人会做。”这样，财务经理工作的优先次序问题就解决了。

也许有人会有疑问：财务经理最重要的工作难道不是准备财务报表吗？答案是“不是”，准备财务报表是会计的工作。公司既然分出财务、会计、出纳这三个职位，那这三个职位所专事的工作肯定是不一样的。出纳的工作是负责日常资金收支、银行票据保管等，会计的工作是处理账务和税务等，财务的工作是对资金进行筹集、分配与运用等。在上面假设的场景中，吕经理原来不知道这件事情要先做，老总授权下去，就帮他明确了工作的优先次序问题。

另外，部门主管和员工明确工作的紧急程度也很重要。很紧急的事情要先做，不紧急的事情要后做。如果一个人每天都在做重要的和紧急的事情，人们一般就会认为他是尽职尽责的。相反，如果我们发现一个人每天都在做一些既不重要也不紧急的事情，就可能对他有两种看法：一是认为这个人不重要，因为他每天都在做琐碎的小事；二是认为这个人只知道逃避工作，不愿意承担责任。所以，对工作的轻重缓急区分不好的话，不仅容易遗漏真正的要事，使工作难见成效，也会让别人对自己有不好的看法，对个人的发展不利，久而久之，更会对公司的发展不利。

请记住，对于非常紧急且非常重要的事，必须立刻着手去做。对于重要但是不太紧急的事，可以放到第二步去做。对于有点急但是不太重要的事，可以放到第三步做。对于不紧急也不重要的事，最后做就行了。

定期调整授权范围，进行扩张与缩减

很多公司都不会对某个人的授权范围进行调整，而是一直等到那个人离职，才把权力全部收回来。这种做法并不合适，一个人走不走是一回事，但工作做得好不好，是需要定期考核的。对于好或不好的结果，在他走以前就要进行一些相应的处理。权力授下去以后是需要调整的，可以结合定期考核，每半年或者一年调整一次，把执行人的权限范围按照其自动自发的程度适当地进行扩张和缩减。对于不自动自发的干部或员工，应当把他们的权力慢慢地收回来，让他们的权力范围越来越小，直到只局限于他自己的范围；对于自动自发的干部或员工，就应当逐步增加他们的权力，让他们的权力范围越来越大。

从另一个角度来讲，这也会对其他人起到警示的作用。

大事会上说，小事随时说

为什么有些公司开会总是有讲不完的事情呢？我认为原因之一就是这些公司一开会，所有的大事小事，芝麻绿豆、鸡毛蒜皮的琐碎事，全都拿到会上来讲。这样很不合适。会议是留给重要的事情的，不要让会议变成琐碎事务的集中地。各个部门的主管和公司高层管理者坐在一起开会，应该讨论跟大家有关的会议内容、跟公司业务有关的内容，一些小事甚至个人的私事，没有必要拿到会议上来浪费大家的时间。对于管理者来说，有些小事是可以随时发现并随时提醒员工的。这样做，效果也会比较显著，下次遇到类似的情况，员工也更容易记起你的提醒，主动改进自己做得不好的地方。

有一次，我去公司的一个部门开会的时候，发现该部门的丁小姐在饮水机处接完水后，没有回到自己的座位上，而是直接站在饮水机旁边喝。当时我很纳闷，饮水机就在办公室的门口附近，喝完了以后再过来接是很方便的，为什么她不回到自己的座位上去喝呢？

不一会儿，我就知道为什么了。当时另一个员工小杜也跑过去接水，一按水阀，水没有了。守候在旁的丁小姐就笑起来了：“呵呵，我这个是最后一杯。”原来她接到了最后一杯水，接完了却不想走，想要看看是哪个“倒霉鬼”过来会喝不到水。

我马上回头对她说：“丁小姐，请到茶水间去拿一桶纯净水过来。”

小杜说：“我去，我去。”

“不，你留下，丁小姐现在去。”我说这些话的时候，脸上一点儿笑容都没有。丁小姐知道我肯定不是开玩笑的，就赶紧到茶水间去搬了一桶纯净水来，小杜帮她装了上去。

等她弄完，我就在那个办公室里当众讲了下面这些话：“各位，以后喝水，如果谁喝到最后一杯，就请把它换上。不要天天喝别人给你换的水，知道了吗？”

通过这次事件，我相信大家以后都不会像丁小姐那样，接完最后一杯水再等着看别人的笑话了。

上面的案例中我的做法，就是机会教育。管理者一定要适时地提醒员工，让他们主动关注自己的言行，以后别再犯同样的错误。

案例中的小事根本不需要开会的时候讲，但又不能不讲，那么碰到了随时提醒就可以，而且这种小事带有很强的即时性，也跟团队精神的建设密切相关，管理者碰到了马上就讲，还可以让员工加深印象，从而增强其改进的主动性。