第二节 人员效率低下怎么办

通过和总裁的深度访谈，崔世波确定了公司的方向问题，接下来就要看看组织的能力和动力体系问题了。这个还需要通过对整个组织的人力资源诊断来摸清整体情况，从而确定整个体系的未来规划。想到这里，他拨打了组织发展经理王婧的分机号：“喂，王婧，我是世波，你一会儿来一下我的办公室。”

不一会儿，便传来敲门声，一个身穿黑色正装的女人走了进来。崔世波赏识地打量着自己的这位下属，虽然初次见面，但他一眼就看能出这是个聪明干练的帮手。

“小王，请坐。”崔世波指着他对面的座椅说道，“是这样的，我刚来公司，想了解一下公司现在整体的人力资源现状是什么样的。”

“好的，崔总，您需要哪方面的资料，我立即着手去整理出来。”王婧马上回应。

“我想了解一下公司平常会不会做整体的人才盘点工作，就是对于整个人力资源的盘点，例如人员的数量、结构还有质量的一些统计分析。”崔世波接着提出了自己的要求。

知识小分享：人才盘点

人才盘点的做法来自日本最大的连锁店大荣公司。该公司从创办以来，每隔半年要对全体员工进行一次内部盘点，及时掌握人才的思想动向，并根据企业和个人的需求，对各层次人才进行一次岗位调整，尽可能做到人尽其才。

人才盘点，类似于供应链管理的库存盘点，是一种针对供需关系来对现状进行的清点和了解，以及时掌握现状和需求之间的匹配程度，来帮助做出相应的决策和调整。人才储备就如同安全库存，过高则造成公司负担过重，若降低库存量，又要防止供给不及时带来的困扰。

人才盘点的目的是要让公司、各部门掌握公司目前的人才分布状况，以便采取适当的对应对策。在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（人才数量、能力等分布状况），另一方面也要了解未来可能的需求（比如业务的发展对于人员能力提出的新要求），这样业务部门管理人员和负责人力资源的人员，才能依据现状盘点和短期预测之间的差距，有依据地去采取相应的人才管理的策略，执行人才招募、培养、储备等相关工作。

人才盘点包括对总量（含结构和数量）的盘点、人员利用率（含效率和业绩）的盘点以及人员质量（含知识技能和能力）的盘点。

（资料来源于中国企业培训网）

“我们每年年终都会做一次人才盘点工作，不过主要也是对于人员数量的一些统计，我可以把去年的报告整理出来发给您。”王婧马上会意道。

崔世波点点头说道：“可以，我这里有一份我原来外企的人力资源盘点分析报告，等下我发给你参考一下，看能不能也整理一份类似的材料。另外，我还想了解一下公司现在的薪酬情况，不知道我们有没有做过什么薪酬的调研或者其他的组织氛围调研呢？”

“好的，报告整理好我会尽快给您。另外，我们去年刚好找咨询公司作过一个组织敬业度的调研，里面有关于公司整体情况的诊断，其中包含了薪酬福利等方面信息的调研，我等下立即把这份材料发给您。”王婧在笔记本上记下工作事项回应道。

“噢，作过敬业度调研？那这个敬业度调研是调研了哪些方面呢？”崔世波听到后，饶有兴趣地追问道。

“我记得好像是从公司声誉、薪酬福利、政策流程、培训发展、企业文化等维度全面诊断员工的敬业程度，您稍等，我把报告拿给您看看。”没等崔世波开口，王婧迅速地出了办公室，不一会儿回来时，手上多了一份报告文件。

知识小分享：组织敬业度调研的作用

组织敬业度（EEI）对企业发展有重要作用，但目前中国企业组织敬业度日益下降，不利于企业持续快速发展。

敬业员工愿意对公司投入感情、智慧和承诺，愿意为企业发展持续付出努力，更关注产品质量、为客户提供优质服务等，从而促进企业的可持续业绩增长。

较高的组织敬业度能提高员工对组织的忠诚度、降低离职率，进而降低企业人力资源管理成本。

随着中国经济的持续走高和人民生活水平的提升，员工对薪酬福利和职业生涯发展的期待升高，但目前企业难以满足其期望，导致其产生强烈不满。

企业在经济快速发展的前提下，过分追求短期业绩，从而忽略了与员工绑定的共同长远发展。

组织敬业度（EEI）调研的作用：

第一，可以帮助诊断组织敬业度情况；

第二，针对企业具体情况寻找敬业度提升方案。

“崔总，您看，这是他们敬业度的流程，会从心理认同、行为展现和情感承诺三大层面调研，然后分析7大维度的17个驱动因素影响力分析，最后发掘机会领域和威胁领域，从而得出提升方案。”王婧将报告（见图1-3）打开递给崔世波。

◇诊断组织敬业度的价值

组织敬业指数从逻辑上勾勒了组织员工敬业度及其影响因素的相关关系。

组织员工敬业度主要受人员、企业文化、培训发展等7个维度的17个因素影响，全面、细致。

◇诊断组织敬业度的信度效度

模型具有较高的信度和效度。

模型采用先穷举、后归因的方法。基于学术研究成果，在对高绩效组织管理层和高绩效员工访谈后，专家获得所有可能影响敬业度的因素。

在大样本的相关性分析和因子分析后，确定了对敬业度影响的关键驱动因素。

经过大量调研实践后，不断优化敬业度模型。

组织敬业度（EEI）层层剖析公司整体及各类人群敬业情况，并深入挖掘敬业度提升机会/威胁领域，协助公司探索敬业度提升方案（见图1-4至图1-8，表1-1）。

“机会领域和威胁领域？”崔世波接过报告，疑惑地问道，“这是什么？”

“机会领域就是指改善这个因素未来会较大提升敬业度，而威胁领域则是指那些一旦受到影响则会损害敬业度的领域。”王婧认真解释道。

知识小分享：关于敬业度的常见误区

误区1：是不是就是找个问卷调查一下就行了？

我们的观点：敬业度是一个系统性的管理诊断和提升工具，帮助企业找到管理中的核心问题。

按人群对比诊断核心群体的敬业情况，发掘敬业状况较差的危险群体。

按事业部对比分析，发掘不同发展状况下，各事业部的人员管理重点。

按司龄分析员工敬业度得分，分析员工“蜜月曲线”，发掘员工敬业度变化规律，聚焦敬业度下降人群。

按员工绩效对比分析，发掘不同绩效类别员工的诉求差异，确保有针对性地提升不同员工的敬业度。

误区2：是不是得分低就要赶紧提升？

我们的观点：并不是得分低就一定需要花精力去提升，要找准提升敬业度的机会领域。敬业度提升要关注机会领域，得分低的因素有可能提升之后并不能带来敬业度的大提升。

“比如对于我们集团现在的情况（见图1-9）来说，薪酬福利虽然得分不高，但是并没有很大威胁，而公司政策和职业发展机会是最大的机会领域，所以报告建议我们需要更多关注这两方面。”王婧指着《慕澜集团敬业度影响因素分析》图说道。

“明白了，你先去忙吧，报告我再仔细看看。”崔世波的注意力已经集中在了报告上，王婧应了一声转身离开了。等崔世波把报告全部看完，发现结论的确如王婧所说，公司目前的薪酬福利不是当前最需要关注的重点问题。那么动力体系的考量也结束了，现在就关注能力体系了。从之前的访谈和这份调研报告来看，直觉告诉崔世波慕澜的问题应该是在能力体系建设方面。

三天后，王婧将一份新的人力资源盘点报告交到了崔世波面前：“崔总，这是我刚整理好的人力资源的盘点报告。请您查阅，这份报告主要包含了总量的盘点和人员利用率的盘点。”

崔世波首先翻看了一下整体人员数量的盘点表（见表1-2），“好像这两年公司人员增长不是很快，目前缺口比较大的是研发新产品线，然后还有几个高管的重要岗位缺人情况比较严重。”

“是的，崔总，公司一直发展比较稳健，人员净增长不多，过去两年主要是营销体系增加了人员。今年因为要开新的产品线以及拓展海外市场，所以人员的缺口主要在这两块。还有品牌那边过去不太强，所以需要引进一个高管主抓那一块的工作，这些都是我们今年招聘方面的工作重心。”王婧解释道。

工具小博士2：数量盘点

数量盘点：同时可以分析总人数及各部门与各职群（职位族）人数增长趋势。

操作步骤：收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距（按部门、按地区、按序列、按等级），掌握公司编制数量增长的速度及趋势，明确部门及职群的具体变化（见表1-2）。

崔世波接着翻阅了一下人员的结构盘点结果。研发人员居然是三角形结构，也就是人员主要集中在中基层，高级专业人员较少。从他过往的经验来看，这样的结构一般适用于一些低成本提供有限服务的企业。“嗯，这也难怪，过去慕澜集团主要是以代工为主，研发力量不足，利润不高，所以不太需要高端研发人员。可是如果公司要转型做中高端产品，那么这种结构肯定无法支撑战略执行。”看着报告崔世波心里嘀咕起来。“王婧，研发那边的人员情况是怎样的？我们最近有没有引进高端人才？”崔世波问道。

“我们过往研发那边招的以中基层的人为主，前几年研发总监王工来了，然后带着研发人员研发出了我们现在的明星产品木兰百草洗颜泥。”王婧扶了扶眼镜，接着说道，“这两年研发那边也没怎么招高级人才，还是以基层岗位为主，所以上面还是王工一个人在顶着。但是去年公司战略调整，说是要加强这一块，另外王工这两年身体也不好，也在催促多招些好的技术人员，但是后来张总（前人力资源总监）走了，这个事情也就搁置了。”

工具小博士3：结构盘点

通过人员结构的盘点以及与行业的对比，可以得出后续的改进意见，例如结构调整或规划等。

三角形结构——生产型团队的代表性结构，通常出现在劳动密集型团队或沉淀不足的团队。

基层员工的人数比例最高，其次为中层员工，高层员工的人数最少。

基层员工主要负责生产的具体执行，中层员工和高层员工则大多从事生产性管理工作。

团队大力培养基层员工，通过沉淀固化，逐渐往上补充。

橄榄形结构——知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队。

中层员工是团队的主体，他们通常为中高级专业技术人员，能独立负责某一专业领域工作。

基层员工和高层员工的人数相对较少，其中高层员工通常为技术专家或专业带头人。

梯形结构——某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为提供独立智力服务的团队所采用，如部分律师事务所、投资银行等。

高层次专业人员是团队的主体，他们通常为专业技术领域专家。

基层员工和中层员工的人数相对较少。

通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构（见图1-10）：

考虑外部人才供求情况，对目标结构进行调整（见表1-3）：

“哦，”崔世波点点头，接着看人员利用率的盘点部分。“你这个表里面只有业绩的盘点。”

王婧脸微微一红，很快恢复了镇定：“是的，因为时间关系，我只整理出来了公司的业绩盘点结果，关于人员效率盘点部分以及质量盘点部分还没有时间去做。那两部分涉及具体人员，比较精细，操作起来会需要很长时间，我们过往没有作过这方面的统计。即便选择一个序列人员去统计，至少也需要两个月以上的时间，所以这里暂时缺失。”

“明白了，我只是问一问，想了解一下公司整体的人力资源状况。”崔世波补充道，“从这个业绩盘点结果来看，我们公司整体的人均营业收入还不足市场的50分位，是这个统计结果吧？”

“是的，我核对了，没有问题。”王婧回答说。

工具小博士4：人员业绩盘点

通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量（见图1-11）。

“好，我知道了，没什么事情了，我再看看吧。”崔世波说道。

“那崔总我先走了，有什么事情您再叫我。”王婧转身离开了崔世波的办公室。

崔世波拿起报告又翻阅了几遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的营业收入是市场前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，出现这样奇怪的结果，要么就是人多，要么就是人员能力不足，效率低下。总结来说应该是人员效率低下。”崔世波望了望远处的白云山，“对，有可能。之前访谈的时候也说到公司过去发展是很平稳的，老员工比较多，大家待的时间长了，也有些惰性。现在公司处于转型期，问题是出在能力体系上面。我今年的工作重心应该是能力体系的构建和完善了。”

想到这里，崔世波回到了办公桌前，在笔记本上写下了几个问题：

我未来的工作规划是什么？

如何识别它们的优先顺序？

是否需要有策略性的倾斜？

看着这几个问题，崔世波再次陷入沉思：我可以根据前面的访谈和这些报告来梳理一下未来的工作规划，并确定接下来几项工作的优先级。关键的紧急的问题优先解决，短期问题优先解决。

能力体系构建和完善也分长期和短期工作，我要看看哪些是长期的，哪些是目前比较急迫的。公司目前的资源有限，要作结构性调整之前，我得明确向哪些部门或人员倾斜。不过这些都需要我先做一件事——找出关键岗位。对，按照公司目前的情况来看，现在的核心都应该是针对核心关键岗位去做。需要去识别核心岗位然后规划补给策略。想到这里，崔世波觉得豁然开朗，感觉一下轻松了许多，他给王婧写了一封邮件。

王婧：

你好。

我需要你和我一起进行关键岗位的识别工作，这个会关系到我们部门今年工作重心的确定。附件里是识别关键岗位的一些资料，你可以先看看。明天下午1点来我办公室，我们一起做梳理工作。

崔世波

2011.3.1