第三节　绩效管理现状

当前，国内中小银行绩效管理现状体现在以下几方面。

一、地区差异明显

由于地区经济发展的差异，造成了中小银行在发展过程中也会存在明显差异，从而对绩效管理产生间接影响。东部沿海地区经济比较发达，这些地区的中小银行绩效管理模式成熟度高，尤其是江苏、浙江、广东、山东等省份，一些中小银行已经开展绩效考核改革，绩效管理体系比较完善。中部地区的中小银行绩效管理体系成熟度为中等水平，大多处于由绩效考核向绩效管理过渡阶段。西部地区中小银行的绩效管理体系成熟度大多为初级水平，处于“大锅饭”的状态，缺乏科学的绩效考核理念。

天维信息将国内中小银行的绩效管理演进过程大体归纳为四个阶段，分别是粗放式绩效考核阶段、精细化绩效考核阶段、全面绩效管理阶段、战略绩效管理阶段，如表2-1所示。

调查数据显示，仅22%的银行处于全面绩效管理阶段与战略绩效管理阶段，40%的银行从粗放式绩效考核阶段进入精细化绩效考核阶段，而一些银行处于粗放式绩效考核阶段与精细化绩效考核阶段，整个行业的绩效管理水平还需要大力提升。未来，随着银行战略转型的深入推进，对银行的绩效管理水平提出了更高的要求。

二、绩效考核缺乏战略定位和差异化

在绩效考核由粗放式向精细化转变的过程中，由于内外部环境的变化，不同地域、不同发展阶段的银行对于绩效考核的需求呈现较大的差异化。中小银行尤其是农商银行由于缺乏个性化发展策略，通常是按省联社的考核办法“层层传递”或“层层加码”下达至银行分支机构。

当前，由于内外部环境的日趋严峻，银行尤其是中小银行面临着生存与发展的诸多难题，既有眼前急迫的如保住市场、压降不良资产等涉及生存的问题，也有战略转型、提升盈利能力等中长期问题。绩效考核作为银行发展的“指挥棒”和“发动机”，同样要面对和解决短期性与长期性发展的矛盾。一套适合的、科学的绩效管理体系应与银行的经营环境相适应，与银行定位及管理基础相结合。基于20年来服务中小银行的绩效管理咨询经验，天维信息分析总结出银行绩效管理“五结合”理论：把绩效管理与外部形势相结合、与银行发展阶段相结合、与银行发展战略相结合、与银行绩效管理基础相结合、与“一把手”管理风格相结合（见图2-1）。

三、运营配套机制不完善影响考核效果

运营配套保障水平直接影响绩效考核效果的发挥。目前，国内中小银行在绩效考核中，把注意力放在绩效考核制度与考核系统建设上，而忽略了配套的运营体系建设，如组织架构与岗位设置、绩效管理专员与绩效运营制度等建设。天维信息调查数据显示，近50%的银行高管认为，配套制度不健全和绩效考核体系各环节不能有效配合，是影响绩效考核的两大因素。在绩效考核的过程中，需要同时完善配套机制，因为绩效考核不是独立存在的，而是与其他制度配套才能发挥更好的效果。执行越有力度，绩效考核越有效果。

调查数据发现，绝大部分中小银行的绩效管理能力不足，绩效管理效果不甚理想。要提高绩效管理效果，就必须首先提升绩效管理能力，而要提升绩效管理能力，需要从四个体系着手（见图2-2）。随着绩效考核改革的推进，中小银行需要不断完善运营配套保障体系，进一步提升其绩效管理能力。中小银行通过打造四个体系，完善人才管理体系、等级评定制度、晋升制度等，设立绩效考核专员、技术专员，推进绩效考核改革，不断提升绩效管理的效果。

四、信息化程度不高或IT系统支持不足

根据天维信息，在影响中小银行绩效考核管理与预期目标产生差距的主要因素中，高达54.1%的中小银行认为，缺乏科学的信息化绩效考核系统是主要的影响因素；相关的流程建设、规章制度也成为影响绩效考核的重要因素，其比例分别达到44.3%和39.3%。可见，银行绩效管理信息化程度总体还不高，相关的流程制度也不够完善，这需要专业服务机构来提供综合的解决方案。

由于IT系统支撑不足，商业银行遇到的问题主要包括数据提取难度大、不及时，考核流程不完善、考核分工不清晰，信息收集与分析欠缺等。其中，数据提取难度大、不及时是银行面临的最大问题，其比例高达55.7%，超过了1/2。这表明过半数中小银行的系统功能还不完善，影响绩效信息质量，进而会对业绩分配造成影响。此外，信息收集与分析欠缺、考核流程不完善和考核分工不清晰，占比也分别达到45.9%和41.0%。

五、“以客户为中心”的考核模式探索还在路上

国内中小银行发展转型的核心就是经营战略由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，进入“以目标客户为中心”的阶段。为保持与扩大金融市场的份额，挖掘信贷市场，更好地进行普惠金融实践与打造社区银行等，不少中小银行意识到客户价值的重要性，纷纷建立“以客户为中心”的服务体系。在“以客户为中心”的服务体系下，农村金融机构对客户进行分层，有针对性地进行客户关系管理、产品创新与营销，提升客户体验，充分挖掘客户价值。

银行通过考核实现新增客户规模、提高客户黏性、深挖客户价值的经营目标。围绕这一目标，各家银行实施各种转型策略，例如，网点转型、组织架构的调整、产品的创新、业务流程的优化、专业队伍的分设等。不同的策略背景下衍生的考核需求也不同：实施网点转型的银行，考核注重网点之间的差异化；实施组织架构调整的银行，对于事业部制，如金融市场部、网络金融部，注重新的考核模式和需求；实施产品创新的银行，如互联网金融产品，需要自主研发或与第三方合作；实施业务流程优化的银行，如信贷业务实施快速审批，小微业务实施“信贷工厂”模式等；实施专业队伍分设的银行，如区分公司、零售客户经理，或建立大堂经理队伍，推行厅堂联动营销，这会带来交叉销售、联合营销的考核需求。在科技支撑层面，有的银行已建立大数据中心，有的银行已设有互联网营销平台，不同银行的客户管理水平、已积累的基础数据等各有特点。整体而言，每家银行都根据自身的实际情况，探索属于自己的“以客户为中心”的战略模式和考核模式，尚未形成一套可复制的范式。

六、人才与数据成为价值考核的短板

经济增加值（EVA）作为衡量企业价值的指标，受到越来越多的企业的青睐。价值考核具有诸多优点，它能够识别利润来源、体现资本占用，实现更加精细化的管理。但是，EVA考核对管理基础条件要求非常严格，要求银行具有较高的管理水平。在国内，管理水平较高的大型银行已经率先实现了EVA考核。然而，受限于管理水平、科技力量等因素，如一些过程和行为的数据无法采集，没有支撑的工具（工作日志管理系统、流程银行管理系统等），一些中小银行难以支撑以价值为中心的考核，因此，中小银行的价值考核尚未得到有效实施。

价值考核实践仍处于探索期，人才和数据是制约其发展的两大主要因素。很多中小银行都已实施模拟利润考核，体现了对风险、成本的重视。但各家银行实施程度各有差异，有的还停留在机构考核阶段，有的则处于客户经理考核阶段。制约这些银行模拟利润考核精细化发展的主要因素：一是缺乏能够科学合理定价的专业性人才；二是积累的数据不完整、不全面，影响定价及利润计算的准确性和时效性。由于实施模拟利润考核还有很长的磨合期，只有少数银行开始尝试EVA的计量和考核，且这些银行的EVA考核也仅限于机构的考核和较为初级的经济资本计量。因此，很多中小银行提出了相关人才的需求，包括大数据、风险管理、高级财务管理人才等。随着农村金融机构转型的推进，人员素质、信息系统、基础数据储备以及其他各种配套措施的完善，将会有更多的中小银行具备实施EVA考核的条件。

七、职能部室考核存在困难

目前，很多重视绩效考核的金融机构，实现了由总行垂直考核到个人的绩效考核方式。在激烈的外部竞争环境下，银行业已经告别了“躺着赚钱”的时代，踏上了转型之路。在改革的浪潮中，中小银行普遍首先对前台岗位进行改革，因为这些岗位处于一线，直接与市场对接，并且其业绩更加容易量化衡量。因此，许多中小银行对前台实现了垂直考核到个人，但对于性质各异的中后台的绩效考核依然是绩效考核中的难题。职能部室考核难，主要缘于其工作特点：部门间工作差异大；过程性工作较多，难以监控；事务性工作较多；价值创造具有延迟性；各部门、岗位性质、职责等不同，不像前台部门工作容易量化衡量。因此，职能部室考核主要存在如下难题：考核指标难量化、过程难监控、价值难测量、考核难精确、难以体现部门岗位的性质差异、结果难比较、结果难运用等。事实上，调查数据显示，超过40%的中小银行高管表示，目前职能部门绩效考核体制不完善，影响了全行绩效考核的效果。