何谓设计思维

设计思维是一种创新的方法，它通过反复迭代的流程交付以面向用户和客户为导向的创新方案，用于解决复杂问题。在德语中，“设计”一词常常与工作中的艺术、创意，特别是与创造性活动相关。然而，在当代英语中，这个术语也包括在概念和技术上对系统以及物品的创造。因此，作为一种方法，设计思维涉及的领域远比单纯的美学设计更广泛。这是一种由工程师创造、为工程师服务的方法。

设计思维为所有年龄层的人打开了一扇门，他们（再一次）对观察和处理问题充满好奇。这种方法让我们思考那些明显不合逻辑、无法实现的事情，并认真地讨论它们，最终得出让人惊讶的结果。遗憾的是，这种能力往往被我们从小到大的家庭和学校教育剥夺（Creuznacher ＆ Grots，2011）。设计思维方法已融入社会文化转型中，理查德·弗洛丽达（Richard Florida）称之为“创意阶层的崛起”（Florida，2014）。加上西方的技术进步，这已经产生了重大影响。这种转变反映了人们对创造力的渴望和需求。不仅在社会上，在工作中拥有创造力也已经成为一种职业优势。因此，主观愿望和社会对创造力的期望结合在一起——“一个人想要成为也应该成为有创造力的个体”（Reckwitz，2012）。设计思维代表着创造新事物，是创造性的体现，这种方法因有助于人们管理创造力而特别适合当今时代。

基本原则

设计思维是基于每个项目和部门都存在的原则，独立于实现过程。

同理心：在设计思维中，唤起对他人的同理心具有重要意义，这样可以更好地理解问题并找到最优的解决方案。同理心不仅是与客户互动的关键，也是团队内部沟通的关键。它帮助我们从对话伙伴的角度理解对话，帮助我们准确理解对方的意图（Meinel，Plattner ＆ Weinberg，2009）。

大胆失败：失败是创新过程中的一部分。遗憾的是，“失败”这个词常常用来消极地表达崩溃状态或一个人缺乏能力。最初，我们都在一个“没有失败”的文化中长大，社会已经建立了无数的评估标准。相比之下，设计思维将失败和失误视为学习过程的核心部分。因为通过识别和评估失败，设计思维团队可以在项目中更快地纠正错误，从而降低风险。

经常失败，尽早失败：与“大胆失败”的原则相联系，设计思维希望在项目的快速迭代中尽早引发失败——特别是那些常见的失败。如果失败被视为知识的来源，经常和早期的失败也会促使团队内部加速学习过程（Leifer ＆ Steinert，2011）。

自主性：最近的创造力研究表明，一个项目能否成功取决于人们对行动自由的主观感知（Amabile，Conti，Coon，Lazenby ＆ Herron，1996）。当团队成员处在限制性的环境中时，很多解决问题的方法、思考方式甚至完整的解决方案都是事先预定好的，因此他们会感到挫败，创造力也会显著下降。所以，设计思维方法的一个基本原则是团队在决策和行动上都拥有最高的自主性。

客户/用户测试：让用户验证原型，而不是让管理者或项目负责人来做！从操作和方法上讲，这意味着在设计思维项目中，设计思维团队要在早期就与客户和用户沟通测试创意原型。团队可以根据测试反馈做出反应，是继续进行项目还是放弃。这一原则也有利于团队成员加深对客户的了解（Leifer ＆ Steinert，2011）。

收集反馈：我们经常在工作坊中听到人们说“是的，但是……”，这几乎成了许多单位工作会议上的典型用语。但在相关情境下，这句话往往就像创意流动的刹车，它表明一个人不愿意和谈话对象深入讨论创意，而只是表达怀疑和关切。与之相反，设计思维会试图给出详细、强关联性和建设性的反馈。一个有效的沟通方式是说“是的，而且……”，这样说能够引导我们与谈话对象展开互动，并给予积极的反馈，帮助其进一步完善创意。

让创意具象化：在设计思维中，所有的结果都应该以原型的形式呈现，看得见、摸得着。虽然想法本身在现实中并不存在，但原型能够使它们被看到和被体验到（Brown，2009）。在技术系统中，很容易理解创意具象化的需求，但如果涉及服务内容，这种需求就可能显得非常荒谬。尽管如此，许多服务型组织的项目已经向我们表明，服务也可以是有形的和被理解的，例如通过故事讲述的方式。此外，在许多情况下，原型也可以帮助设计团队管理更复杂的问题（Uebernickel ＆ Brenner，2015）。

跨学科性：设计思维依赖于对事物不同的视角和诠释而产生。因此在组建团队时要特别关注跨学科性。通常，团队成员最好拥有不同的教育背景，如工程、建筑、设计、工商管理等（Meinel，Plattner ＆ Weinberg，2009）。这样，团队既可以储备不同学科的专业知识，也可以获得不同教育背景团队成员提出的不同策略。

乐观与好奇：团队成员必须保持对寻找新问题及其解决方案的好奇心和原动力。即使项目流程已经确定，团队成员也不能失去寻找更好的解决方案的意愿。

实验性：设计思维是一种实用方法，它更倾向于实践而不是理论。具体地说，这意味着在项目中，解决方案是在原型的帮助下进行开发和实验的，由客户和测试人员决定给定原型的成功与否。

设计思维的历史

本书介绍的设计思维方法是20世纪七八十年代在位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的斯坦福大学发展起来的。在培养工程师教学过程中，教授们注意到，仅仅培训学生的技能不足以让他们应对未来的市场需求和挑战。传统的教育让学生专注于“做什么”和“怎么做”，而对“为了什么”和“为什么”的教育是缺失的。然而，这两个问题至关重要，不仅是为了开发具有技术挑战的创新产品或服务，也是为了成功地将它们推向市场。对目的的认知，即对创新必要性认知的提出，标志着目前设计思维方法的成功。基于这种认识，斯坦福大学在20年前拓展了工程师的课程内容，将客户作为产品和服务的使用者放在了设计的中心位置。

随后，在大量借鉴早期一些根本性思想的基础上，一个完整的设计思维方法论被建立起来。这套方法参考了人的心理因素（desirability）、技术和过程性因素（feasibility），以及经济因素（viability）（Brown，2009）。设计思维平衡了这三个方面，并且遵循“创新是人为的，也是为人的”这一理念，把人的心理因素放在了中心位置，但是技术和经济因素并没有被忽视，相反，它们与人的因素同等重要。

不过，问题仍然存在：哪种类型的问题最适合用设计思维去解决？在科学界，我们至少把问题分为两种：简单或结构清晰的问题（可驾驭的问题）和复杂或多层问题（棘手问题）（Buchanan，1992）。这两类问题都可以应用设计思维成功解决。

简单或结构清晰的问题（可驾驭的问题）

可驾驭的问题的特点是易于定义和说明。不管起始条件A还是目标条件B都是可理解的，因此大部分人在这类问题上能达成共识，问题的根本原因也比较容易分析。然而，可驾驭的问题也需要创造性的解决方案。

在这类问题中，设计思维更多地关注对客户需求的挖掘以及创意和原型的产生，而不是深入的背景分析。开发颠覆性的解决方案并不是最终目标，而是在实践中实现渐进且具有创造性的发展。设计思维在影响项目的进度、灵活性和客户导向方面表现得尤为突出。通过这种方法，我们为一家德国银行开发了新的服务中心流程和软件解决方案。在这个项目中，我们受益于设计思维的快速迭代思想。得益于短周期内频繁的客户交互，我们只花很少的时间就诞生了创新性的解决方案。而且，设计思维的流程也有助于限制对抽象概念的冗长讨论。我们迅速地制作了原型，并将其放在服务中心的员工面前，请他们决策。

复杂或多层问题（棘手问题）

与可驾驭的问题相比，棘手问题很难命名和定义，客户在解释问题和确定问题产生的原因时会遇到各种困难。因此，即使人们在同一个组织中，对于问题的原因通常众说纷纭。根据对问题的抓取和理解，不同的潜在解决方案可能会导向完全不同的方向。这类问题的另一个特征是潜在的解决方案也不能确定是对的还是错的，充其量是可以按最好的到最坏的来排列。此外，棘手问题常常伴随着其他棘手问题，并且相互影响（Rittel ＆ Webber，1973）。例如，如何帮助负债累累的人摆脱债务，要回答这个问题非常复杂，专家们几十年来一直面临这样的挑战。这个问题不会只有单一的解决方法。

从一开始，棘手问题就需要像设计思维这样的创新方法。团队成员必须留心所有可能的方面，在考虑任何单一的解决方案之前，必须对问题空间进行探索和定义。即使找到了解决方案，这些方案通常也会引发有争议的讨论。在某些情况下，它们甚至可能会与组织已有的基本原则产生强烈冲突，这些都需要设计思维团队充分准备，积极应对。因此在开发解决方案的同时，团队必须培养并建立相互尊重、信任和深思熟虑的文化。

在实践中，设计思维已逐渐成为应对复杂创新和开展研发流程的一种结构化方法。诸如思爱普（SAP）、德意志银行、瑞银集团、安联、大众和罗氏等知名公司都使用这种方法来开发新的解决方案（Zydra，2014）。

组织可以从设计思维中获得什么价值？

创新的解决方案：组织首先从设计思维方法中可以获得创新的解决方案。我们的经验表明，设计思维既适用于产品、服务和商业模式的突破性创新，也适用于为现有解决方案提升增量。已经被验证过的设计思维方法实践证明，团队可以完成上述两项任务。

用户导向与整合：充分利用用户导向数据以及将用户整合到创新过程中，绝对是设计思维高价值的体现之一。一方面，这有助于确保产出与客户需求相一致的结果；另一方面，这个过程也降低了项目风险，因为与用户一起进行测试可以在设计早期发现并消除错误的假设，规避失败风险。

正确的问题：乍一看，这个好处似乎很平常，然而我们的经验表明，在项目的开始，对于应该在整个项目过程中回答的关键问题往往非常不清楚。在谈论创新和未来发展时，这也是完全正常的。通常，客户对于亟需改变的领域只会有一个粗略的想法，而在早期阶段，要回答的问题也只能被粗略地表达出来。

设计思维可以帮助我们更精确地表达问题，甚至通过其探索性的、以客户为中心的方法完全颠覆最初的想法。与许多其他的创新方法不同，设计思维提供了一个明确的创新流程，在这个流程中，问题可以被重新定义或者精确描述。

发散性思维：管理层经常要求员工跳出固有思维模式，但与这一要求相反，各个组织往往还有严密的流程和结构以便减少甚至防止员工出现这种“危险”活动。设计思维恰恰是一种非常合适的工具，它以一种可控的方式促进项目中的发散性思维和争论。它为每个阶段中的框架模型明确设置了该阶段中的活动。例如黑马原型，它允许对问题使用新的、不拘一格的视角进行陈述，或者采用一些折中的观点。

有形的结果：设计思维需要通过有形的原型促进沟通。无论产品原型还是服务原型，将结果和创意构成原型是运用设计思维方法设计解决方案时不可或缺的一环。这样不仅加强了设计思维团队与客户的沟通，也强化了设计思维团队与组织内部的沟通。在许多项目中，我们不用准备耗时的PPT演示，而是直接将原型呈现给管理层。人们对此的反应一直是积极的，讨论立刻集中在方案的具体方面，而不仅仅是谈论可能性和概念。

敏捷方法：通过迭代，设计思维能够快速交付和对方案进行修正。解决方案和部分解决方案是在小步骤中进行开发和测试的，因此这一创新过程就可以持续被管理和指导。

降低风险：通过敏捷过程，设计思维有助于降低项目风险和开发风险。失败可以（而且必须）成为研发过程的一部分，而且越早经历越好。错误的假设在早期得到纠正，项目风险也因此而降低。

在本书中，我们用定义好的流程和支持性的方法来定义设计思维。每个具体设计思维项目都为参与者带来了认知上的变化。从广义上讲，我们可以从以下3个方面看待设计思维（Schindlholzer，2014）。

1.作为文化、哲学和理念的设计思维：很多设计思维的实践者认为，设计思维是一种文化和哲学。在寻找产品、服务和商业模式时，设计思维团队没有严格的模型和流程，主要以创新原则为主导。通常情况下，设计思维团队只对流程有清晰的理解是不够的。

2.作为一种设计过程：如果把设计思维作为一种设计过程，它的目标是让这种创新方法变得实用，便于大多数人都能应用和管理。设计思维将框架、活动和方法都结构化，就是为了让初学者能够快速、可复制地将其付诸实践。

3.将设计思维作为一种工具包：第三种观点是将设计思维视为工具包。技术和知识可以在为组织提供设计思维项目的过程中绘制出来。