1.3 培训转型主动了

支持业务持续发展是组织设计培训职能的原点，业务对培训的反馈和评价直接反映培训工作的好坏。随着公司业务的发展，很多新的职能滋生出来，培训部门也成了承揽新职能的“重灾区”，于是培训所担负的职能日趋复杂，有时甚至连培训部门的员工都不清楚到底哪个是自己真正的老板，哪些工作最能彰显自己的价值。在学习人群和业务部门清醒和转变的同时，一批先进的公司嗅到变革的味道，主动地跟上变化，甚至借助国外先进的技术或者老板的鼓励开始做出新的突破和尝试，并由此推动了培训行业的大船调转航行的方向。在培训转型的过程中，人们不得不去赞扬那些优秀的企业大学校长和培训负责人，因为在他们的工作转换和职场发展过程中，不仅把先进的理念、经验和做法带到了落后的单位，而且实现了自我价值，更是触发了培训职能的转型。

先从课程开发这件事情说起，很多企业的课程开发都经历过求量到求质的转变过程。前期多快好省、不计后果地开发出一大堆课程，但在成果发布、项目结束后往往都束之高阁了。为了避免这种尴尬每年都发生，企业开始考虑减少课程开发的数量，转而求精，于是，选定和开发一门课程变成“浩大的工程”。历经数十次修改，课程开发方案终于定稿，没有两百页内容、少于“课程开发6件套”都不好意思叫作精品课程。（有意思的是，精品课程开发的费用跟之前的课程开发相比也没有节省。）之后，培训部门开始内外两条腿走路，一方面，加大对外宣传的力度、争取奖项；另一方面，对内召集大量内训师，开始使劲推动这门课程的认证，让内训师像蒲公英一样飞向各个讲台、复制这门课程的精华，让学员在培训部门自己设计好的现场学员满意度调查表中打钩打分（这是最有意思的）。通过打分结果来看，课程效果达到了预期。似乎到了这里，精品课程就成功了。说实话，这个套路很容易让人想起“掩耳盗铃”的故事。

稍作延伸，可以发现以下问题。

1．传统培训部门的职能和角色定位太过狭窄

传统培训工作找不到真正直接对接组织战略的抓手和方法，只能寻找迂回策略，结果绕来绕去远离了业务。有些公司让培训职能远离人力资源发展的做法，更是“自废武功”，彻底将自己变成了一个耗费资源的“孤岛”，从此之后，培训人员不仅变成事务型的工作者，甚至害怕和不敢支持业务了。培训部门应该坚持以核心业务发展为导向，坚持专业服务的定位，为公司战略和业务提供支持。培训人员也应当成为多面手，储备和发展培训、引导、教练、咨询、人才培养和组织发展的综合技能，使大家对培训的印象变为“上得了厅堂，下得了厨房”。

2．传统培训部门核心职能的位次应该重新调整

第一，借助培训发展技能（培养人才），绝大部分干的都是重要但并非紧急的事情。要干，但是不能当作主力业务来做，除非战略发展需要提前储备人才队伍，或者业务部门提出协助要求。越来越多的案例显示，过度地开展中高层管理人员的领导力培养项目不仅事倍功半，而且容易“越俎代庖”，让管理者过度依赖培训部门。

第二，帮助业务人员萃取经验是培训部门当前一个可以凸显价值的工作，但这只是培训部门的基本功能。组织经验萃取有助于组织经验的沉淀，但是价值短期内很难衡量。专家经验的萃取看起来能帮助新人满足岗位需要，但只能帮助新人成长一小步，因为真正的渔夫是在捕鱼过程中成长起来的。

第三，传播新的管理方式可以作为培训部门的重要职能。传播的目的在于减少业务人员自我探索、走弯路的时间。传播的方式应当遵循体验—试点—总结—推广的规律，不应离开真实的业务发展需要，不能离开公司近期的战略，否则会将学习场景与业务场景隔离开来。

第四，支持业务部门开好研讨会。举办会议，尤其是研讨会是管理者的核心工作任务，但大多数管理者开不好研讨会，除技能缺失外，主持人、内容贡献方和决策者三者的角色重叠让其无法平衡角色职能。此时，HR和培训部门应该提供帮助，不是告诉对方怎么开会，而是实实在在地在现场做好会议引导。这是当前培训部门可以真正有效支持业务部门的方式，应当作为培训部门的核心职能。作为第三方，帮助业务部门开了多少研讨会、研讨会产出质量如何、发起人满意度如何，这应当是培训部门绩效衡量的关键指标。

3．培训部门支持业务的套路需要更新

培训部门过往支持业务的那些套路少、周期长、耗费资源，而且效率低下。培训部门应该学会与业务部门一起将问题进行切块处理的方法，将问题解决目标变得SMART，让自己参与进来。让问题因为作为第三方的自己的参与而变得更加容易解决。同时，问题又要始终是业务部门的问题，不能过度背负责任。由此，培训人员更多地只能扮演过程专家的角色，即在研讨会前、中、后3个环节扮演过程咨询顾问和过程引导师的角色。要想扮演好引导师或催化师的角色，培训人员，无论是部门负责人，还是培训专员都应该学习和掌握引导技术，了解工作坊这种特殊的工作原理。如果做培训的人员天天都在业务人员的身边、天天都在帮助业务部门开好研讨会（后续也涉及培养和管理方式传播），那么没有人再质疑培训部门的价值和贡献了。