4.1.1 会议在管理过程中的应用

在《PMBOK指南》中，会议作为一种工具与技术，用于28个管理过程，如表4-1所示。

1．项目整合管理

根据《PMBOK指南》（第六版），项目整合管理的7个管理过程中，除了管理项目知识过程外，其他6个过程都使用了会议作为工具与技术。要注意的是，管理项目知识过程虽然没有显性使用会议，但其使用的“知识管理”工具本身就需要会议（包括使用通信技术进行互动的虚拟会议），例如问题解决会议、经验教训总结会议等研讨会。

（1）制定项目章程。与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

（2）制订项目管理计划。讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征：

■ 对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。在这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。

■ 对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。在这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。

对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

（3）指导与管理项目工作。会议用于讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关方或会受该事项影响的相关方。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议类型包括但不限于开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。

（4）监控项目工作。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括但不限于用户小组会议和用户审查会议。

（5）实施整体变更控制。与变更控制委员会一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

（6）结束项目或阶段。会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议的类型包括但不限于收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会和庆祝会。

2．项目范围管理

在规划范围管理过程中，项目团队可以参加项目会议来制订范围管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。

3．项目进度管理

在项目进度管理知识领域中，规划进度管理、定义活动和估算活动持续时间等3个过程使用了会议作为工具与技术。

（1）规划进度管理。项目团队可能举行规划会议来制订进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员。

（2）定义活动。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。

（3）估算活动持续时间。如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中致力于解决哪个未完项。然后团队将用户故事分解为按小时估算的底层级任务，根据团队在持续时间（迭代）方面的能力确认估算。该会议通常在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队和项目经理，会议结果包括迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动。

4．项目成本管理

在规划成本管理过程中，项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目成本负责人以及其他必要人员。

5．项目质量管理

在项目质量管理知识领域中，规划质量管理和控制质量过程使用了会议作为工具与技术。

（1）规划质量管理。项目团队可以召开规划会议来制订质量管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目质量管理活动的负责人以及其他必要人员。

（2）控制质量。在控制质量过程中，可能要召开两种目的不同的会议。

■ 审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否已完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。

■ 回顾／经验教训。项目团队举行的会议，旨在讨论项目／阶段的成功要素、待改进之处、当前项目和未来项目可增加的内容、可增加到组织过程资产中的内容。

6．项目资源管理

在项目资源管理知识领域中，规划资源管理、估算活动资源、建设团队等3个过程使用了会议作为工具与技术。

（1）规划资源管理。项目团队可召开会议来规划项目资源管理。

（2）估算活动资源。项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动、团队资源的技能水平以及所需材料的数量。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方以及其他必要人员。

（3）建设团队。可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议类型包括项目说明会、团队建设会议团队发展会等。

7．项目沟通管理

项目沟通管理的3个过程均使用了会议作为工具与技术。

（1）规划沟通管理。项目管理团队需要与项目团队展开讨论，确定最合适的项目信息更新和传递方式，以及回应各相关方信息请求的方式。

（2）管理沟通。可以召开会议，支持沟通策略和沟通计划所定义的行动。

（3）监督沟通。会议用于制定决策，回应相关方请求，与卖方及其他项目相关方讨论。

8．项目风险管理

在项目风险管理知识领域中，规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、监督风险等4个过程使用了会议作为工具与技术。

（1）规划风险管理。风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。参会者可能包括项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管理过程的团队成员。如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构。

（2）识别风险。在大多数风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴。对于较大型项目，可能需要邀请项目发起人、主题专家、卖方、客户代表，或其他项目相关方参加会议；而对于较小型项目，可能仅限部分项目团队成员参加。

（3）实施定性风险分析。对已识别单个项目风险进行讨论（风险研讨会）。会议的目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响、其他可能的风险参数、对风险进行分类和优先级排序。会议可从审查和确认拟使用的概率和影响量表开始。在会议讨论中，也可能识别出其他风险，应该记录这些风险，供后续分析。

（4）监督风险。应该定期安排风险审查（风险审查会），来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，也可以是专门召开的风险审查会。

9．项目采购管理

在规划采购管理过程中，靠调研或许还不能获得制订采购策略所需的具体信息，而要借助于潜在投标人的信息交流会。采购方与潜在投标人合作，有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。会议可用于确定管理和监督采购的策略。

10. 项目相关方管理

项目相关方管理的4个管理过程均使用了会议作为工具与技术。

（1）识别相关方。会议可用于在重要项目相关方之间达成谅解。既可以召开引导式研讨会、指导式小组讨论会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论，来分享想法和分析数据。

（2）规划相关方参与。会议用于讨论与分析规划相关方参与过程所需的输入数据，以便制订良好的相关方参与计划。

（3）管理相关方参与。会议用于讨论和处理任何与相关方参与有关的问题或关注点，需要召开的会议类型包括决策、问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工、迭代规划、状态更新等。

（4）监督相关方参与。会议的类型包括为监督和评估相关方的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会，以及相关方参与计划中规定的其他任何会议。