海尔蜕变，传统品牌如何新生？

从索尼的案例我们不难看出，缺乏互动和共享机制是其品牌遭遇瓶颈的重要原因。这种互动的缺乏不仅存在于品牌与用户之间，也存在于品牌内部。索尼过于官僚主义的组织框架造成了单一、单项、单调的管理模式，使生产力深受其害。同时，品牌与品牌之间的隔阂也令索尼要创造自己的生态圈无比困难。子品牌之间少了联系和羁绊，没有了共享资源的基础，就成了一个个孤岛，相互消耗，造成资源浪费。

那么，有没有一种品牌内部的管理方式是符合生态品牌的定义的？有没有一种子品牌之间的相处模式是能够带来可持续发展的？或许，从海尔与雷神的案例中可以窥见一二。

海尔集团如今已经发展成为全球最大的家用电器制造商之一，业务范围包括家电、通信、数码产品、家居、物流、金融、房地产等多个领域。1984年创业伊始，海尔集团抓住改革开放的机遇，专注做高质量的冰箱，获得了中国冰箱史上的第一枚“金牌”，成为中国驰名商标。1985年，张瑞敏砸掉76台冰箱，正是这76台被砸的冰箱，使海尔在当时社会主力消费群体中被贴上“质量好”“信得过”的标签，在很长一段时间内主导了“买冰箱选海尔”的品类垄断局面。海尔用冰箱这一单品将消费群体打透，在消费者心目中树立起品牌形象，带领企业良好发展。此外，从“砸冰箱”事件开始，海尔逐步将产品质量零缺陷的理念渗透到每一位员工的心中，构造了“零缺陷”的管理机制。20世纪90年代，海尔在国家企业兼并重组的鼓励下，开始实行多元化的发展战略，先后兼并国内18家家电企业。进入21世纪，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，开始走出国门。到了互联网时代，消费者的生活方式发生极大改变，传统企业的“生产-库存-销售”模式再也不能满足用户的个性化需求。海尔走上了全新的改革之路。

在改革过程中海尔做了哪些努力呢？一方面，海尔在“头部”进行了思想改造，这个改造也不是凭空而来的。1998年开展以市场链为核心的“零库存”经营模式，2005年探索人单合一双赢模式，2015年生态圈建设崭露头角……海尔多年来一直在追求内部的更优模式，而“生态”这种更高阶的竞争观能在海尔生根发芽，也是其多年积累的结果。

另一方面，在最新的有关生态的变革中，海尔在组织结构上进行了改革，从原来的中控式结构变为扁平化、网络化、没有中心的分布式结构；从原来按矩阵方式划分功能模块的模式变为大平台套小平台、小平台长出小微物种的生态圈模式。在价值链上，海尔实施网络化战略，从原来封闭的传统企业组织逐渐进化为开放的生态平台，与上下游实现利益共享。另外一个非常明显的改变是，海尔开始提倡创客文化，鼓励员工在海尔内部进行创业，雷神、巨商汇等品牌都是这种小微模式的成果。

雷神可谓海尔内部小微创业品牌的范本，也是截至2016年海尔内部唯一一个获得外部风险投资的小微公司。事实上，在互联网战略提出以后，海尔面临的问题就是要有与战略相匹配的组织结构。2013年，海尔首先提出“创人”的概念。在内部，小微分为两种：第一种是转型小微，第二种是创业小微。顾名思义，转型是指集团内部对这些小微进行独立核算，就相当于在集团内部成立小的虚拟公司；而创业则是指完全推向社会成立实体公司，既能进行社会化运作，还能通过相应的机制变成某个行业里的“大微”甚至上市。雷神就属于创业小微。

事实上，雷神是海尔笔记本部门三个年轻人自己内部创业的成果。2013年，整个笔记本行业处在寒冬之中，海尔的笔记本更是苦苦挣扎。当时，海尔总裁张瑞敏提出内部转型、创业，笔记本部门的李艳兵和两个同伴觉得搏一搏的时机到了。三个年轻人都知道海尔的品牌对游戏笔记本的消费者没有号召力，于是决定放弃海尔的招牌重新建立一个品牌——雷神。一开始，雷神的产品用的是游戏本全球第一大厂蓝天的公模，走电商特供路线。与市面上上万元的游戏笔记本相比，雷神的性价比出乎意料地高，价格几乎只有市面上类似产品的一半。因此，雷神火速在京东上热卖起来。2014年，雷神卖了5.82万台游戏本，一举成为行业黑马。2015年，经过Pre-A轮和A轮融资，雷神开始独立运作，海尔的股份降到70%左右。

雷神为什么能成功？第一，雷神成功进行了市场细分，牢牢抓住了小众市场。第二，雷神捕捉到了市场的痛点，成功实现了消费者到企业（C2B）的模式。第三，雷神有着强大的消费者社群属性，举例来说，雷神现在有很多用户交互的平台，比如QQ、微信等社交网络，消费者每天自发在这些平台上探讨跟游戏或硬件相关的话题，这大大增强了消费者的黏性。第四，雷神紧跟市场节奏，牢牢抓住变化，品牌销售渠道的变化、产品调性的变化，都是建立在这个能力的基础之上的。

同样是在2013年，海尔另一个小微样本也开始起步——李华刚创办了巨商汇。根据海尔官网的描述，巨商汇是由海尔集团投资打造的专业家电工厂直销服务平台，让家电厂家在平台上能够找到优质的经销商，并低成本地实现交易和渠道管理；让经销商直接与原厂做生意，拿到一手的产品，没有中间差价。也就是说，巨商汇提供物流、服务、信息和营销全流程支持，帮助客户低成本采购、提供高质量服务并有利润地将产品销售到客户端，让厂家和经销商无后顾之忧地做生意，实现可持续经营。在创立之初，巨商汇经过许多探索和长达9个月的研发。2014年，巨商汇正式上线，当时还只针对海尔的经销商，同年12月，巨商汇对社会其他品牌开放。在巨商汇里，所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，进行提交订单、付费、货品流通等操作。同时，巨商汇的盈利模式并不是通过买卖双方的交易获取佣金，而是免费为买卖双方提供技术平台，之后再收取服务费用，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。在巨商汇，平台为用户量身定制的互联网营销工具——家电微店系统，是经销商自己的移动店铺，支持客户不备库存，销售后工厂直接发货给用户，实现从坐商到行商、从有限的传统店铺到无边界的移动店铺的转变，帮助经销商建立自己的用户群和扩大自己的无线店面。李华刚曾说，因为巨商汇的存在，海尔渠道减掉了2 000多名业务员、近2 000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，即减人、减产品、减流程、加服务。这就证明了巨商汇的竞争力。

通过雷神和巨商汇的案例我们可以看到，海尔这样具有核心品牌的厂商，具有产业链上下游的优势、消费者认知优势等，以该优势进行细分品牌的培育具有先天条件，从而可以利用生产端的优势对新兴品牌进行压制，占据市场，降低多极化。

然而，内部创业同样会出现一些问题，比如，不论是雷神还是巨商汇，在获得长足发展后都想远离海尔。2015年，雷神科技逐渐脱离苏州海尔，开始与上游进行独立核算。对此，海尔自有妙招：第一，海尔对于这些小微公司有优先回购权；第二，海尔支持并鼓励这些公司做大、拆分甚至上市。海尔摸索的这个小微企业创造模式最值得借鉴的地方就是，让小微公司面向整个市场，减少各个分立的部门、团队之间的摩擦，让集团内部的创造力和活力达到最佳，最后创造出一个非常有生命力的大平台。可以说，小微企业具有更加独立的运作空间和反应速度，其开放程度、灵活程度都要远大于事业部制。

如今，消费升级已经成为不可逆的趋势，在这种趋势中，取得胜利的关键就是要一切以用户为中心，围绕用户的需求来进行创新创业。现在，用户的需求日新月异，原来的大企业模式已经不能再发挥强大的统一作用，一个真正优秀的企业应该变成一个开放的平台，吸引全球一流的资源没有障碍地进入，同时它本身也能创造新的资源，所有成员都能在这个平台上互利共生。

现在，我们尝试回答一个问题：在中国不乏与海尔同一量级的集团型企业，为何海尔成功了？

首先，海尔多年发展所积累的一切，为新品牌的创业提供了生存土壤和可行性——海尔的品牌成为新品牌的信任背书，海尔的前期投入可以解决新品牌的存活问题，海尔的供应链可以降低试错成本和生产成本，甚至基于海尔带来的渠道、订单就可以解决生存发展问题，而管理优势、价值观注入等隐性福利，也会左右一个小微企业、新品牌的存活。

其次，海尔改造了价值的流动路径，不再是封闭地发展，而是开放地将封闭在原有企业中的价值在其他企业或者其他领域进行二次释放。

最后，海尔生态圈中的新物种没有进行无边际的外溢，而是基于其拥有的优势及资源，对旧业务进行二次改造创新，这种改造创新因为有资源优势而发展稳健，更容易与其他品牌形成互通互补。

海尔正是在小微创业模式上的创新让企业充满了活力，小企业不再是过去那种容易死亡的状态，有了核心品牌和母公司的支持，小企业往往能迸发出许多小而美的能量。小企业虽然不太稳定，容易遇到生存危机，但是其优势也在于规模小，可以不断尝试。这就是为什么当很多企业通过并购重组扩张的时候，海尔却一反市场的主流和常态，不断深挖内部，创造子品牌，把触角伸向市场的每个角落。

从工厂到公司、供应链再到平台，海尔正在逐渐完成一个家电生态圈的进化，甚至这个生态圈已经超越了家电的概念，衍生到消费者的所有生活需求领域。这家成立于1984年、已过而立之年的大型公司，正在努力改变自己的跑道和生存形态，在做大做强“内循环”的同时，建立一个多元、共赢、无障碍的平台，让更多资源、更多精英、更多创造力融入进来，从而打造出一个强大的帝国，生生不息。