12 流程好坏的判断标准

你说：不同的部门对流程如何优化会各执一词，什么样的流程才是好的流程呢？

我说：能实现增值的就是好流程。

我们不妨先看一个生活中的小例子：

如果你在中国电信的营业厅交费，会看到一个服务标语牌——“首问负责制”：

● 接待客户，周到热情；

● 问明情况，记录详尽；

● 本职范围，当场解答；

● 复杂问题，及时转达；

● 第一受理，责任不推。

由于中国电信有了“首问负责制”，客户就不会因为被“踢皮球”或冷眼接待而拂袖而去，愿意接受它的服务并付费给中国电信——这不就是哈默“增值”提法的生动解读吗（“客户愿意付费的活动”是增值的活动）？

因此，我们在判断一个流程是不是好流程的时候，不是从部门出发，也不是从总经理意志出发，而是要把这个流程的客户恭恭敬敬地请来，问他们觉得这个流程还有哪些不足，这个流程中有哪些步骤是客户愿意付费的、有哪些步骤是客户根本就不愿意付费的。

“增值/不增值”是判断流程好坏的标准。例如，运用ASME表格对某企业的文具物品领用的流程进行“增值/不增值”分析（见表3-1）。ASME表格是由美国机械工程师学会（American Society of Mechanical Engineers）提出的，使用这个表格可以描述现有流程，表格中的各列记录了活动内容、耗用时间及该操作对整个流程的贡献等。ASME表格的最大优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动，清楚地显示了非增值活动所在的环节。

表3-1细致地列出领取文具的步骤，从流程的客户也就是申领人的视角来看，“尽快得到适用的文具”是他希望得到的价值，而现有的步骤中，很多步骤不是在实现这个价值（即“增值活动”），而是在审查和审批中耗用了大量的时间（即“非增值活动”），其实很多审批环节也只是走过场，实际运行中很少出现不批准的行为。这种无谓的活动为什么还要做呢？有没有改进的可能呢？整个流程是否可能只抓几个关键的增值活动（比如“从目录中查找物品代码”，“打电话到文具库，告知所需文具”，“仓库接受订单，申领人领用”）？我们就可以从这些问题来进行流程的优化。由此例可以看出，ASME表格是一个简便而实用的找出增值活动和非增值活动的方法。

小结一下，一个流程到底好不好，不以部门的意志为转移，而是由客户和外部利益相关者来衡量的，要牢牢抓住增值这个量尺，利用这个量尺统一各部门的思维方式，把各部门的关注点集中到“为客户创造价值，同时企业得到收费回报”这个流程的本质上，而这正是“以客户为导向的流程”的最好体现。

客户导向是流程管理的前提，流程必须做正确的事情，能够为客户增值，使客户愿意付费。但有的时候，客户自己并不能很清晰地表达出自己的需求，客户的心声有时候是零碎的、感性的甚至彼此冲突的，那么企业就有必要对客户心声进行研究、提炼。

能够提供正确服务和产品的流程才是好的流程。企业必须将客户的显在和潜在需求都尽量满足，客户不仅希望能得到订购的产品或者服务，还希望能够按照预先设定的时间、地点、包装要求送货，这才是客户满意的服务。

响应速度快的流程才是好的流程。如果有人问“什么时候交货”，那么客户肯定会说“越快越好”。为什么呢？在这迅速变化的世界中，如果我们行动缓慢，就会让客户承受不确定性的压力。响应速度快同时还暗含交易要容易进行，这对流程的接口简易化提出了更高的要求。

所以不同的客户定位，增值的含义也有所不同。这样我们就需要将“增值”概念转化到企业的战略目标（为哪些客户提供什么样的具有竞争优势的产品/服务）并分解落实到每一个具体流程的目标。比如，在审批流程中，各审批人从风险控制的角度在流程中审批，不同公司审批点的多少是不一样的，理论上设置审批点都是为了防范风险，是有价值的活动。但如果流程目标是为了提高效率或者效率优先，则一些非关键的审批点会作为非增值活动去除掉，而对于持谨慎策略的公司，将风险控制摆在第一位，这些点则是增值的。

思考一下、行动起来

阅读并思考：这两家银行的流程差别在哪里？请用ASME表格对其流程进行分析。

凡是去银行办理业务都要排队，那么银行与银行间有什么差别呢？前不久，笔者正好领略了A银行和B银行的服务，都是去柜台办理最简单的存款业务，却发现它们在流程方面存在不少差别。

先看B银行的服务流程：

客户进去—跟着人群排队（这次去的是很小的支行，取号的程序都省了）—排了好久终于轮到自己，准备办理业务—金卡客户插队进来—等在金卡客户后面—金卡客户办完—再次准备走向前—又来一客户（该客户因办理某业务时，不知道要填表，刚才到一旁去填表了）—终于轮到自己。

回过头来，我们再看A银行的服务流程：

客户进去（金卡客户直接去金卡专区，一般客户在普通客户服务区）—先取号—等着叫号—大堂服务人员过来主动提供咨询，如果要填表的话，他们会详细指导—大家安心等待服务。