第6章 主题案例(3)

如何唤醒消费者的记忆？

与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15~20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。

据王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。而这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。

而对消费者角色的解析大概可以看作是上海家化人营销进步的表现。他们认为，关于美加净的消费者其实可以分为两类人。第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型。第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。现在要做的工作是，把主动选择型的消费者感受和价值观提炼出来，加以弘扬，传播，吸引住更多被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，使他们日后收入增加了，仍能坚持选择美加净。说白了，就是通过主动者的“言传身教”，使更多的被动消费行为变为主动、指定性购买。同时，会从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因素，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向，如玉兰油传播一种“充分自信的感觉”，大宝传播其“平民化、广泛适应性”等等。

相对而言，美加净80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，很多东西已发生位移。王茁打了一个比方，“我们没有在价值地图上标明我们的村寨，所以，即使消费者经过我们，也不知道我们能够提供什么价值，他们不可能停留下来”。这意味着美加净需要再定位，但这无疑是个漫长的过程。“美加净的困难在于这么多年的沉寂，传播动作和幅度过小，沟通不及时也不够，造成品牌形象模糊，让消费者觉得美加净没有多少进取心。但只要加大投入，不浪费钱，品牌内涵不出现反复摇摆，坚持与消费者做沟通，一定会有一个结果的！”

广告和公关能解决美加净在消费者心目中的记忆复苏问题吗？据王茁介绍，美加净的市场占有率目前大概排到第七的位置，未来的目标是进前三。粗略分析一下，要想跻身宝洁、欧莱雅和雅芳等日化巨头组成的第一阵容，除非真有人梦想童话版的“龟兔赛跑”故事在现实中演绎。而即使是本土品牌大宝、隆力奇、采诗等，随便拎一个出来，打广告的热情、豪气和持久性，都胜过“间歇性发热”的美加净。而对渠道的精耕细作方面，他们弯下身子的谦恭程度，比紧抱着“海货情结”不太松手的美加净都要成熟、务实得多。

也就是说，广告和公关可能能唤醒一些消费者对美加净的情感和记忆，但是由于这方面的投入并没有与竞品形成差异化的高度和强度，在美加净进一小步时，其他领先品牌可能同样进步或进步更大，那么，美加净的复兴之路就越发显得漫长。一旦漫长得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表现突出，则美加净的复兴梦必然显然最尴尬境地。

对美加净最不从容的敌人是时间

当年美加净的自动冬眠给了包括玉兰油这样的化妆品品牌以大好的发展机会，而今，一个玉兰油品牌的市场贡献超过上海家化旗下众多品牌所有的市场贡献。尽管如此，王茁表示，从做品牌的角度来说，不相信玉兰油一家可以把“价值地图”插满，就算插满，也可以切割进去。你说自信，我可以表达轻柔。美加净品牌复兴最紧迫的事，就是必须在这样的“价值地图”上占据一座山头，然后插上一面旗帜，旗帜上写着几个大字，这就是你要告诉消费者的属于你的、与众不同的品牌主张。

有了品牌主张，还要大声一点说话。王茁承认，美加净过去多年就有一个不说话的毛病，尤其是不在全国市场说话，久而久之，消费者没有必要对你形成愚忠。

所以，即使是消费基础很好，并且品牌推广的潜规则里有一种“越是老品牌，不不推它也增长；越是新品牌，你下再大力气也推不动”现象，企业仍需对老品牌保持持久的投入，不要成天想着这孩子已经长大了，把奶给其他孩子吃去。事实上，如果把用于新品牌推广的费用专注一点用在老品牌身上，老品牌的复兴会比预想中的容易得多。从2004年起，在家化内部，品牌资源的配置上，美加净与六神基本持平。尽管做六神的员工对此持保留意见。

王茁举可口可乐为例。它已经是世界上第一品牌，但每年仍会花费巨资维护品牌，强化与消费者的沟通。如果它也产生歇几年的想法，那么它的股票表现一定会好看多，但它为什么不那么干？

对于那些成天嚷嚷要创新的企业，王茁抛出一个观点说一味地创新就等于放弃。那可能是一种遇到困难就想撤退的懒惰行为。也许只要再坚持一会，就会成功，但老是强调创新，老品牌的资产积累就会成问题。断奶之后再恢复喂奶，当然会有些困难。

综上所述，上海家化似乎把复兴美加净的有关问题都想清楚了，看清楚了，然而，作为旁观者，我们仍然看不到美加净在做品牌传播时，向我们传递了什么清晰、新颖的价值主张。知易行难，我们只能审慎地看待美加净的复兴过程。如果做六神不仅给企业创利更大，而且给员工个人可以带来可观收入，他们怎么会乐意去做美加净？王茁没有否认在家化内部，复兴美加净的信心指数远没有做大六神那么高，但资源仍在向美加净倾斜，只是，这一定会有一个限度。

更重要的是，即使美加净能够在空中端出明确价值主张，但地面上上海家化的营销队伍仍不被专家看好。曾在日化行业浸淫多年的俞雷就曾直言不讳“上海家化的销售系统绝对是个二三流的队伍，他们的分销结构有着严重的结构性问题”。在他看来，“经营部+批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K/A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。而上海家化营销能力被看低的另一命门是，受制于国有企业僵化的人事制度，这家企业大多数的销售管理层（包括大区经理和经营部经理）还都是上海人，俞雷对此发出反诘：“一个没有全国用人胸怀的公司能成就全国的霸业吗？答案是否定的。”

我们当然不想愚妄地宣判美加净复兴之路的死刑。实际上，美加净复兴在家化集团内部提上议程，也不过最近两年的事，所以，它们还在摸索价值主张，加强品牌规划的计划性，还在调和内部的不同声音、统一认识，还在被动地期待民族情感增强、中国消费者自身变得成熟和理性，还在与投鼠忌器、得陇望蜀的思想作斗争，还在尽量降低冒险一击的风险，还在加快国际化人才培养和引进的步伐，这些都是可以理解和值得期待的。

但是，正如宝洁某高层曾对上海家化董事长葛文耀发出过的“威胁”：“只要打倒你的长腿，你就走不了路！”确实，对于“中国驰名商标”美加净而言，一个品牌由4家不同企业共享的隐患也许还不是心腹大患，改变“一条腿长（策应品牌六神）一条腿短（主攻品牌美加净）”的市场不利局面才是最需忧患的事情。如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴的最后一战最缺乏的就是从容的时间。这几乎是个轮回报应式的惩罚！但是，西西弗斯仍在运石上山、无暇自怨自艾，普罗米修斯仍在被雷劈鹰啄、不肯屈服求饶，美加净呢？是不是要给自己更多自信？

麦当劳VS肯德基：谁在中国更成功？

文/黄云生

连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？

黄云生：上海联纵智达营销咨询公司高级咨询师、品牌总监，复旦大学企业研究所特约研究员。E-mail：hyunsheng@126.com

逐鹿中国的争锋落差

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆的尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。

连锁经营落差之两大真相

众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（既连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：

核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量

麦当劳：

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。

到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002-2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。

肯德基：

是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。

截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。

从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997-2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，速度越来越快。